Der Verein „Frauengetriebe“ ist gemäß den Statuten ein Informations- und Bildungszentrum von Frauen für Frauen. Die frauenpolitischen Themen und Inhalte werden in Form von Bildungsveranstaltungen, wie Vorträge, Seminare, Kultur- und Kunstveranstaltungen den Kundinnen vermittelt.
Die Aufgaben des Vereines Frauengetriebe wurden von den Geschäftsführerinnen folgendermaßen beschrieben: „Das Bildungszentrum FRAUENGETRIEBE ist eine frauenpolitische Initiative und erweitert mit ihrem Angebot die Infrastruktur für Frauen. Wir setzen uns für eine Besserstellung für Frauen mit dem Ziel der Selbstbestimmung und Eigenständigkeit von Frauen ein. Der Staat hat die Förderung von Frauen in seine Bestimmungen aufgenommen und daher die Aufgabe konkrete Maßnahmen und Einrichtungen dieser Art zu fördern.“
Das Frauengetriebe möchte mit seinem Bildungsangebot zwar alle Frauen des Landes ansprechen, die Themen- vielfalt lässt aber keinen Schwerpunkt des Frauengetriebes erkennen. Eine hohe Duplizität mit anderen Bildungseinrichtungen scheint bei einzelnen Bildungsveranstaltungen gegeben.
Die Problematik des Vereins liegt in der Dualität, einerseits eine frauenpolitische Einrichtung zu sein und anderer- seits als Bildungszentrum aufzutreten, um gefördert bzw. subventioniert zu werden. Das Management des Vereines – als Non-Profit-Organisation – erfordert zukünftig verstärkt die Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Kriterien.
Das Frauengetriebe sollte daher die geschlechtsspezifische Kundengruppe „Frauen“ stärker segmentieren und eine Konzentration auf einzelne Zielgruppen vornehmen. Durch ein stärker auf diese Zielgruppen abgestimmtes Bildungsprogramm kann eine klarere Positionierung des Frauengetriebes im Erwachsenenbildungsmarkt erzielt werden. Weiters ließe sich dadurch der personelle und finanzielle Einsatz der Ressourcen optimieren.
Die größten Einflussfaktoren auf die Ertragslage des Vereines sind der Personalaufwand und die Förderungen. Der Personalaufwand ist wenig transparent, da die Geschäftsführerinnen über einen Dienstvertrag verfügen und zusätz- lich verschiedene Leistungen auf der Basis eines Werkvertrages abrechnen. Die Höhe der Honorare wird stark durch die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel bestimmt.
Es besteht eine sehr hohe Abhängigkeit von Förderungen. Die Förderungen des Landes wurden im Jahr 1996 auf ATS 0,33 Mio. gekürzt, in den letzten drei Jahren jedoch wieder verdoppelt.
Die Förderungen bzw. Subventionen des Bundes stiegen ebenfalls in diesem Zeitraum um mehr als ein Drittel an.
Der Eigenfinanzierungsgrad ist zu gering und sollte durch höhere Mitgliedsbeiträge, Gewinnung neuer Mitglieder und eine deutliche Einschränkung der Preisnachlässe bei Teilnehmerinnengebühren ausgebaut werden.
Eine genaue Abrechnung der einzelnen Projekte wurde nicht durchgeführt. Es kann keine klare Aussage darüber getroffen werden, welchen finanziellen Erfolg die einzelnen Bildungsveranstaltungen hatten. Dadurch ist ein Fremd- vergleich mit anderen Anbietern nur schwer möglich. Der Stundensatz für Projektabrechnungen in den Jahren 1996 bis 1998 enthält auch Verwaltungskosten, durch diese Art der Kalkulation wurden die Strukturkosten doppelt gefördert.
In Relation der Bedeutung von Förderungen für das Frauengetriebe wurden einzelne Ansuchen zum Teil sehr nach- lässig erstellt bzw. es wurden die Abrechnungen zu spät eingereicht.
Frauenreferat im Amt der Vorarlberger Landesregierung
Das Budget des Frauenreferates stieg seit der Gründung stetig an. In den Jahren 1997 bis 1999 erhöhte sich das Budget um rund 46 Prozent auf ATS 6,3 Mio. Der Anteil des Gesamtbudgets, der für Förderungen vergeben wird, stieg ebenfalls kontinuierlich an. Das Förderungsbudget beträgt mit ATS 4,4 Mio. rund 70 Prozent des Gesamt- budgets. Mehr als die Hälfte des Förderungsbudgets wurde zur Unterstützung von FEMAIL und Frauengetriebe aufgewendet.
Die Förderpolitik wurde in den letzten Jahren mehrfach geändert, zuletzt im Jahr 1998 mit der Einführung der Frauenförderungsrichtlinien. Seit dem Jahr 1999 können auf Grund dieser Richtlinien wieder Struktur- und Projekt- förderungen nebeneinander abgerechnet werden. Aus Sicht des Landes-Rechnungshofes sollten zukünftig aber nur jene Aktivitäten unterstützt werden, mit denen klare und evaluierbare Ziele der Frauenpolitik umgesetzt werden können.
Durch die neu eingeführten Förderungsrichtlinien wurde zwar die Transparenz der Vergaben erhöht, es fehlen aber klare Kriterien bzw. Standards für die Höhe und die Gewährung von Strukturförderungen. Bei der Abrechnung von Projekten auf der Basis von Stundensätzen sollten zukünftig sämtliche projektbezogenen Kosten anerkannt werden. Die Doppelförderung von Verwaltungskosten bei der Struktur- und der Projektförderung sollte vermieden werden.
Das neue Konzept des Frauenreferates sieht einen verstärkten Kostenvergleich zwischen einzelnen Fraueninstitu- tionen vor. Ein Benchmarking aller Bildungseinrichtungen wurde aber nicht vorgenommen. Zweckmäßig wäre nicht nur ein Vergleich der Kosten, sondern auch des Leistungsangebotes, da gleichartige Programme bei mehreren Erwachsenenbildungseinrichtungen durch Mittel des Landes, des Bundes, des AMS und des Europäischen Sozialfonds gefördert werden.
Zweck und Auftrag des Energieinstitutes sind die nachhaltige Entwicklung des Lebensraumes Vorarlberg in den Themenbereichen sinnvoller Energieeinsatz und erneuerbare Energien. Beratung, Schulung und Bewusstseins- bildung durch Öffentlichkeitsarbeit sind die zentralen Aufgaben.
Das Energieinstitut erbringt vielfältige Leistungen in den Fachbereichen Energieberatung, Solararchitektur, Bau- ökologie/Gesundes Wohnen, Wärmetechnik und Energieförderung, die zum Geschäftsfeld „Bauen & Wohnen“ zusammengefasst sind. In den Geschäftsfeldern „Unternehmen“ und „Gemeinden“ werden weitere kundengruppen- spezifische Leistungen erbracht. Die Aktivitäten in den einzelnen Geschäftsfeldern wurden in den letzten Jahren kontinuierlich ausgebaut. Das Energieinstitut leistet einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung energiepolitischer Ziele und soll auch zukünftig in der Umsetzung des „Energiekonzeptes Vorarlberg 2000“ involviert sein. Vor diesem Hintergrund ist eine stärkere Fokussierung auf einzelne Schwerpunktthemen erforderlich.
Die klare Ausrichtung führte zu guten Ergebnissen, die wirtschaftliche Situation ist ausgeglichen und stabil. Seit dem Jahr 1996 konnte die Ertragslage deutlich verbessert werden. Dem Energieinstitut ist es in den letzten Jahren gelungen, die Eigenerträge kontinuierlich zu steigern. Dadurch konnte das Leistungsspektrum – bei lediglich indexierten Förderbeiträgen – weiter ausgebaut werden. Weitere Erhöhungen der Eigenerträge sind zB durch eine laufende Anpassung der Schutzgebühr in der Energieberatung und durch eine stärkere Berücksichtigung der Finanzkraft der Gemeinden bei den Mitgliedsbeiträgen für die „e5-Programme“ möglich. Auf Grund der bisher nicht gewünschten Konkurrenzierung der Privatwirtschaft ist die Erschließung neuer Einnahmequellen nur schwer umsetzbar.
Operative Führung und Kontrolle werden durch die Geschäftsführung und den Vorstand weitreichend wahrgenom- men. Zukünftig sollte sich der Vorstand stärker mit der strategischen Ausrichtung befassen, eine Mehrjahres- planung verabschieden, die Evaluierung einzelner Maßnahmen beauftragen und konkrete Ziele für die Umsetzung vorgeben.
Die Zusammensetzung des Vorstandes hat sich in den letzten 10 – 15 Jahren bewährt. Unterschiedliche Posi- tionen wurden zwar vertreten, es ist aber gelungen durch gemeinsam getragene Projekte, wie „Kesseltausch“ einen Beitrag für die Umwelt zu leisten.
Die Besetzung von Vorstand und Vollversammlung ist nahezu ident, eine klare Aufgabentrennung der beiden Gremien ist dadurch nicht ausreichend gewährleistet. Geprüft werden sollte, ob entweder der Vorstand verkleinert oder die Vollversammlung erweitert wird. Bei einer Erweiterung der Vollversammlung könnten auch neue Mitglieder aufgenommen werden.
Das Energieinstitut hat die Aufbauorganisation laufend den geänderten Rahmenbedingungen angepasst und eine detaillierte Kostenrechung aufgebaut. Zukünftig sollte die effektive und effiziente Ressourcensteuerung durch die Weiterentwicklung der Geschäftsfeldorganisation und des Berichtswesens sowie durch Qualitätsstandards in den Prozessen noch verbessert werden.
Die Abrechnung der Projekte erfolgt ordnungsgemäß, der externe Projektaufwand und der interne Kapazitäts- einsatz werden allerdings nicht einheitlich quantifiziert. Die Transparenz über die gesamten Projektkosten sollte durch eine Darstellung der externen und der internen Kosten sichergestellt werden. Dies ist problemlos möglich, da die intern angefallenen Stunden den jeweiligen Projekten zugeordnet sind.
Die Umfirmierung in eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung ist möglich, aber nicht zwingend erforderlich. Steuerliche Vorteile könnten genutzt werden, sind aber auf Grund ihrer Größenordnung kein Hebel für einen Rechtsformwechsel. Eine Umfirmierung würde aber die Möglichkeit bieten, einzelne offene Themen wie die Größe und Zusammensetzung des Vorstandes, die persönliche Haftung der Organe sowie die Autonomie der Geschäfts- führung neu zu regeln und den geänderten Rahmenbedingungen anzupassen. Eine entsprechende Entscheidungs- vorbereitung sollte vom Vorstand beauftragt werden.
Einzelne Aufgaben könnten – unter bestimmten Rahmenbedingungen – an die Privatwirtschaft übertragen werden. Eine „Privatisierung“ des Energieinstitutes mit erwerbswirtschaftlichem Schwerpunkt würde – ohne fixen Rahmen- vertrag mit dem Land Vorarlberg – einerseits zu einer Reduktion von Leistungen im öffentlichen Interesse und andererseits auf Grund der zu erwartenden Eigenfinanzierungskraft zu einer drastischen Kapazitätsreduktion und damit zu einer deutlichen Schwächung der Kompetenz des Energieinstitutes führen.
Abteilung VIa im Amt der Vorarlberger Landesregierung
Mit nahezu der Hälfte der Förderbeiträge trägt das Land Vorarlberg wesentlich zur Finanzierung des Energie- institutes bei. Der Förderbeitrag wird in Form einer Sockelfinanzierung gewährt, ein konkreter Leistungsnachweis ist nicht erforderlich.
Die Abteilung VIa im Amt der Vorarlberger Landesregierung sollte nach der Beschlussfassung des „Energie- konzeptes Vorarlberg 2000“ jene Umsetzungsmaßnahmen konkretisieren, die das Energieinstitut leisten sollte. Der Vorstand kann in der Folge diese Aktivitäten in die mehrjährige Schwerpunkt- und Ressourcenplanung einfließen lassen.
Mit einem Gesamtbetrag von rund ATS 3,4 Mrd. jährlich stellen die Ausgaben für das Gesundheitswesen eine der bedeutendsten Budgetpositionen des Vorarlberger Landeshaushaltes dar. Knapper werdende öffentliche Mittel und ein umfassender Strukturwandel im Gesundheitswesen verlangen in besonderem Ausmaß, Ausgaben in diesem Bereich zu hinterfragen. Bei aller Berücksichtigung des Sparsamkeitsauftrages der öffentlichen Hand wird aber auch seitens des Landes-Rechnungshofes dem Aspekt der qualitativ hochwertigen Gesundheitsversorgung der Vorarlberger Bevölkerung der Vorrang eingeräumt.
Den Krankenanstaltenbereich prägen vor allem hohe Investitions- und Folgekosten, sodass der Landes- Rechnungshof aus seiner Verpflichtung zur begleitenden Kontrolle in einem ersten Schritt die geplanten Investi- tionsprojekte mit einem hohen Finanzierungsvolumen beurteilt. Weitere Gebarungsprüfungen werden sich auf Themen konzentrieren, bei denen das Risiko der Fehlallokation von Landesmitteln sowie das Gebarungsvolumen entsprechend geringer sind.
Im Krankenhaus „Maria Rast“ wurde über Jahrzehnte von allen Beteiligten Unbezahlbares geleistet, es konnte vielen Vorarlbergerinnen und Vorarlbergern geholfen werden. Neben der Leistung der Ärzteschaft und des Pflege- personals ist dies nicht zuletzt dem selbstlosen Einsatz der Dominikanerinnen von Ilanz zu verdanken. Im Jahr 1992 haben die Dominikanerinnen aus personellen und finanziellen Gründen (Investitionen und Betriebskosten) und im Interesse des Weiterbestandes der Einrichtung, das Krankenhaus dem Land Vorarlberg verpachtet.
Mit der Betriebsführung wurde die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft beauftragt. Diese hat – auf Grund der anstehenden Investitionen – mehrere Alternativen geprüft und diese dem Aufsichtsrat zur Entscheidung vorge- legt. Aus betriebswirtschaftlichen Gründen wurde von der Geschäftsführung die Schließung von „Maria Rast“ präferiert.
Trotz intensiver Bemühungen ist es den politisch Verantwortlichen bis dato nicht gelungen, eine kostengünstigere Variante in Verbindung mit dem geplanten Sozialzentrum in Schruns und dem Josefsheim in Schruns zu realisie- ren.
Während das Krankenhaus Viktorsberg geschlossen wurde, hat sich der Aufsichtsrat - unter dem Druck der öffentlichen Diskussion in der Talschaft Montafon und in Würdigung volkswirtschaftlicher Interessen - für einen Umbau des Krankenhauses „Maria Rast“ ausgesprochen.
Der Aufsichtsrat der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft war sich bis zu seiner Entscheidung im Jahr 1999 bewusst, dass es wirtschaftlichere Alternativen gegeben hätte, diese aber auf Grund der gescheiterten Ver- handlung für eine Gesamtlösung nicht umgesetzt werden konnten.
Da der geplante Umbau als dislozierte interne Abteilung des Landeskrankenhauses Feldkirch nicht den sachlich medizinischen Notwendigkeiten entspricht, hat der Aufsichtsrat über einen längeren Zeitraum (1995 bis 1999) die Schließung der Internen Abteilung „Maria Rast“ in Erwägung gezogen. Als Einsparungen wurden die Investitions- kosten in Höhe von rund ATS 100 Mio. sowie jährliche Betriebskosten in Höhe von rund ATS 20 Mio. angesetzt.
Die mit Anfang 2001 geplante Realisierung des Projektes „Maria Rast“ auf Basis des Regierungsbeschlusses vom 14. September 1999 beruht auf einem nicht exakt definierten Versorgungsauftrag. Damit widerspricht das Investi- tionsvorhaben modernen bedarfsgerechten Überlegungen im öffentlichen Gesundheitswesen und bindet auf Grund hoher Investitions- und noch weit höherer Folgekosten Mittel des Landes. Der Umbau findet auch – in der mit Regierungsbeschluss vom 14. September 1999 genehmigten Projektierung – keine völlige Deckung im Vorarl- berger Spitalplan aus dem Jahr 1993.
Derzeit ist die Vorarlberger Spitalplanung in Überarbeitung. Der Landes-Rechnungshof ließ sich im Rahmen dieser Überarbeitung den zukünftigen Versorgungsauftrag des Krankenhauses „Maria Rast“ präzisieren. Diese Neudefini- tion des Versorgungsauftrages weicht vom Regierungsbeschluss vom 14. September 1999 ab und bedingt aus Sicht des Landes-Rechnungshofes eine Anpassung des Projektes „Maria Rast“.
Der Landes-Rechnungshof ist sich der regionalpolitischen Sachzwänge bewusst, die bisher die Entscheidungs- findung im Projekt „Maria Rast“ beeinflusst haben, weist aber in Vollziehung seines verfassungsrechtlichen Auf- trages klar auf die fehlende Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und Sparsamkeit des geplanten Investitionsvor- habens hin.
Auch der Landessanitätsrat hat sich einstimmig aus fachlichen, wirtschaftlichen und juristischen Gründen gegen den geplanten Umbau auf Basis des Regierungsbeschlusses vom 14. September 1999 ausgesprochen.
Trotzdem müssen die Bedürfnisse der Region hinsichtlich einer adäquaten Gesundheitsversorgung in besonderem Maße berücksichtigt werden. Das Angebot an regionalen und überregionalen medizinischen sowie pflegerischen Leistungen ist abzustimmen. Der Landes-Rechnungshof weist jedoch darauf hin, dass Aspekte der Gesundheits- versorgung und der Arbeitsplatzsicherung getrennt zu betrachtende Materien sind.
Die Investition in den Umbau der Abteilung „Maria Rast“ des Landeskrankenhauses Feldkirch ist aus Sicht des Landes-Rechnungshofes unter dem Blickwinkel der nunmehrigen Anpassung des Versorgungsauftrages neuerlich zu prüfen.
Dabei sollte verstärkt auf den tatsächlichen Versorgungsbedarf der Montafoner Bevölkerung, die zweckgerechte Nutzung der Liegenschaft „Maria Rast“ sowie auf die Zusammenarbeit mit den bestehenden bzw. geplanten Gesundheits-, Pflege- und sonstigen Sozialeinrichtungen Rücksicht genommen werden.
Sollte am Standort „Maria Rast“ ein Investitionsvorhaben – in Folge neu anzustellender grundlegender Analysen – realisiert werden, so muss das bestehende Raum- und Funktionsprogramm auf den aktualisierten Versorgungs- auftrag adaptiert werden.
Der Landes-Rechnungshof anerkennt die Bemühungen für eine wirtschaftliche und bedarfsgerechte Lösung, appelliert aber an die Verantwortlichen, die Verhandlungen neuerlich aufzunehmen und nur einer bedarfsgerechten und wirtschaftlich vertretbaren Lösung zur Umsetzung zu verhelfen, insbesondere da nun eine Entscheidung in der Region für das Sozialzentrum gefallen ist.
Das Land Vorarlberg übernahm im Jahr 1991 das Unfallkrankenhaus „Böckle“ und das Allgemeine öffentliche Krankenhaus der Stadt Bregenz mit einem geschätzten Investitionsbedarf von ATS 597 Mio., das vertraglich festgehalten und auf der Studie eines externen Beraters beruht.
Mit der Betriebsführung wurde die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft beauftragt. Diese bereitete in den Jahren 1993 und 1994 die Integration des Unfallkrankenhauses „Böckle“ in das Krankenhaus Bregenz vor, beauftragte einen externen Berater mit der Erstellung eines Raum- und Funktionsprogrammes und führte einen Architektenwettbewerb durch. Auf der Basis des Wettbewerbes wurden die Investitionskosten in Höhe von ATS 370 Mio. dem Aufsichtsrat der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft im November 1994 zur Entschei- dung vorgelegt. Der Aufsichtsrat erachtete diese Investitionskosten als nicht finanzierbar und erteilte dem Geschäftsführer den Auftrag kostengünstigere Varianten zu prüfen.
Der Aufsichtsrat befasste sich im März 1995 mit den alternativen Planungsüberlegungen des Geschäftsführers, das Projekt „Integration UAB“ wurde an das Landeshochbauamt zur Durchführung übergeben. Mit der Übergabe des Projektes an das Landeshochbauamt wechselte die Vertretung der Bauherrenfunktion – somit die Verant- wortung für Quantität, Qualität, Zeit und Kosten – zum Landeshochbauamt.
Landesrat Hubert Gorbach traf im Juni 1995 die Entscheidung, eine EU-weite Ausschreibung der Architekten- leistung durchzuführen. Mit dieser rechtlich korrekten Entscheidung wurde ein Grundstein für die Projektver- zögerungen gelegt. Basis für die Ausschreibung war dasselbe Raum- und Funktionsprogramm, das die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft für deren Architektenwettbewerb erstellen ließ. Wesentlich in diesem Zusammenhang war die Vorgabe in der Ausschreibung des Wettbewerbes, wonach die Eingriffe in das Hauptgebäude auf ein Minimum (Erd- und Untergeschoss) zu beschränken seien.
Im April 1997 wurde von einem Gutachtergremium das Projekt eines Architekten mit geschätzten Nettoer- richtungskosten von rund ATS 321 Mio. als Siegerprojekt gewählt. Der Geschäftsführer der Vorarlberger Kranken- hausbetriebsgesellschaft sprach sich als Nutzervertreter im Mai 1997 gegen das Siegerprojekt aus, da das Gesamtkonzept nicht die Interessen der Integration verfolgte und das Architekturbüro nicht über Erfahrungen im Spitalsbau verfügte. Deshalb forderte der Geschäftsführer der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft klare Vorgaben an den Architekten. Der Geschäftsführer wurde vom Aufsichtsrat der Vorarlberger Krankenhaus- betriebsgesellschaft mit der Erarbeitung von Sparvarianten beauftragt.
Auf Grund der bis zu diesem Zeitpunkt ermittelten, stark differierenden Investitionskosten der Integration be- schloss die Baukommission im Juni 1997 das Raum- und Funktionsprogramm der Vorarlberger Krankenhaus betriebsgesellschaft, das als Grundlage für den EU-weiten Wettbewerb diente, durch ein externes Beratungsbüro überarbeiten zu lassen und die Interessen der direkten Nutzer stärker zu berücksichtigen. Dieser Entscheid war in der Folge maßgeblich für weitere Projektverzögerungen verantwortlich, da aus dem Projekt „Integration UAB“ ein deutlich erweitertes Projekt „Umbau und Erweiterung Landeskrankenhaus Bregenz“ wurde, das durch die ur- sprünglich nicht beauftragte Gesamtsicht zur Transparenz über die Investitionskosten (Integration und Sanierung) geführt hat.
Obwohl die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft als „Nutzerkoordinator“ bestimmt wurde, erfolgten die Nutzergespräche federführend durch ein externes Beratungsbüro und die Projektleitung. Ein Abgleich der Wünsche der direkten Nutzer (Ärzte, etc.) mit der Bedarfssicht der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft und dem zur Verfügung stehenden Investitionsbudget erfolgte nicht in ausreichender Qualität. Dieser fehlende Abgleich war in der Folge die Ursache für laufende Konflikte im Projektteam, da die Vorarlberger Krankenhaus betriebsgesellschaft der geplanten Ausweitung des Projektes – hinsichtlich der Bauphasen 4 bis 11 - aus finanziellen Gründen und aus den erforderlichen Störungen des Krankenhausbetriebes während der Bauphase nicht zustimmen konnte. Weiteres wies die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft darauf hin, dass ein kompletter Neubau des Krankenhauses geschätzte Investitionskosten in Höhe von rund ATS 900 Mio. ausmachen würde.
Der Baukommission wurden im Oktober 1998 die Kosten der 1. Bauetappe in Höhe von ATS 339 Mio. (drei Obergeschosse) bzw. ATS 403 Mio. (fünf Obergeschosse) zur Beschlussfassung vorgelegt. Die Baukosten für das Gesamtprojekt – nach Realisierung aller geplanten Bauetappen – wurde mit Investitionskosten in Höhe von ATS 914 Mio. geschätzt.
Die Vorarlberger Landesregierung genehmigte im Dezember 1998 das Raum- und Funktionsprogramm für die 1. Bauetappe des Projektes „Umbau und Erweiterung Landeskrankenhaus Bregenz“ und nahm die Planung für das Gesamtprojekt zur Kenntnis. Diese 1. Bauetappe deckte sich nahezu mit dem Projekt „Integration UAB“ der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft aus dem Jahr 1994, welches damals vom Aufsichtsrat als nicht finanzierbar zurückgestellt wurde.
Daraufhin erteilte die Baukommission im Jänner 1999 den Auftrag für die Entwurfsplanung der 1. Bauetappe mit vier Obergeschossen. Diese Vorentwurfsplanung wurde im Juli 1999 von der Vorarlberger Landesregierung genehmigt.
Im Juli 1999 befasste sich die Projektleitung mit der Sanierung der Haustechnik auf der Grundlage der Elektro- technikverordnung 1996. Ein externes Planungsbüro stellte erhebliche Mängel fest und ermittelte Sanierungskosten für den Altbestand in Höhe von rund ATS 173 Mio.
Der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft wurden in diesem Zusammenhang grobe Versäumnisse vorgeworfen. Auf Grund der geplanten Ausweitung des Projektes in den Altbestand – der in Art und Ausmaß bis zum Zeitpunkt der Berichtserstellung nicht eindeutig geklärt ist – wurden von der Vorarlberger Krankenhaus- betriebsgesellschaft keine Sanierungsarbeiten im Altbestand vorgenommen. Dies war aus der Sicht des Landes-Rechnungshofes gerechtfertigt, da somit ein verlorener Aufwand vermieden wurde. Andererseits konnten durch die nicht durchgeführten Sanierungsarbeiten im Altbestand die gesetzlichen Auflagen ab dem Jahr 2000 nicht erfüllt werden.
Im Jahr 2000 erfolgte eine starke Verknüpfung der Sanierung der Haustechnik mit dem geplanten Investitions- projekt. Von einem externen Planungsbüro wurden Sanierungskosten der gesamten Haustechnik im Altbestand in Höhe von ATS 372 Mio. ohne Funktionsbereinigung und ATS 509 Mio. mit Funktionsbereinigung errechnet. Das Ausmaß der Sanierungsarbeiten einschließlich der Funktionsbereinigung würde – laut einer Aussage des Leiters des Landeshochbauamtes – den Baubestand des Bettentraktes im Hauptgebäude (Altbestand) praktisch auf den Rohbau reduzieren. Dieses Ausmaß an Sanierungsnotwendigkeit wird von der Vorarlberger Krankenhaus betriebsgesellschaft als nicht erforderlich und auch auf Grund der gesetzlichen Vorgaben (Elektrotechnikver- ordnung) für das Landeskrankenhaus Bregenz als nicht notwendig erachtet.
Auf Grundlage der im April 2000 vorliegenden Pläne und der errechneten Investitionskosten für Neubau und Sanierung wurden die Gesamtkosten für das Projekt auf ATS 1.086 Mio. geschätzt. Die Investitionskosten fallen somit aus Sicht der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft in jener Höhe an, in der ein komplett neues, den modernsten Anforderungen der Technik entsprechendes Krankenhaus errichtet werden könnte.
Nach dem Wechsel der Vertretung der Bauherrenfunktion von der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft zum Landeshochbauamt wurde das ursprüngliche Projekt sukzessive zu einem Gesamtprojekt ausgeweitet, das Klarheit über die Bauetappen und die Investitionskosten inklusive der Sanierung aufzeigen sollte.
Laufende Divergenzen hinsichtlich der Arbeitsweise des Architekten, der Erfordernisse des Eingriffes in das Hauptgebäude, die Erstellung eines neuen Traktes, die Bedarfssituation der Nutzer, die Sanierungserfordernisse auf Grund der Elektrotechnikverordnung – um nur die wesentlichsten zu nennen – waren die Ursache für laufende Konflikte in der Baukommission und in der Projektleitung sowie für das Ausscheiden des Geschäftsführers der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft.
Nach insgesamt 17 Sitzungen der Baukommission (1997-2000) und einem Planungszeitraum von acht Jahren (1993-1994 Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft, 1995-2000 Landeshochbauamt) konnte am 9. Juni 2000 ein Regierungsbeschluss zur Realisierung herbeigeführt werden. Genehmigt wurden die Bauetappen 1, 1a, 2 und 3 mit dem Terminziel Mai 2004 mit Errichtungskosten inklusive Ausstattung und medizinische Einrichtung in Höhe von rund ATS 632 Mio.
Der Landes-Rechnungshof empfiehlt, den Bedarf hinsichtlich Größe und Ausstattung mit dem in Ausarbeitung befindlichen Spitalplan und dem Finanzierungsvolumen ständig abzustimmen. Weiters empfiehlt der Landes-Rechnungshof die vorliegenden elf Baustufen hinsichtlich Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und gegenseitiger Abhängigkeit zu analysieren und Alternativen zu prüfen.
Aus Sicht des Landes-Rechnungshofes ist es wesentlich, die Aufgaben und Kompetenzen der Bauherrenver- tretung klarer zu regeln und für die Realisierung des Projektes ein entsprechendes Projektcontrolling sicherzu- stellen.
Weiters sollte die Verantwortung für die Bedarfsplanung und die Grundlagenermittlung für sämtliche Hochbau- projekte im Amt der Vorarlberger Landesregierung institutionalisiert werden.
Die Abteilung PrsI – Informatik leistet einen wesentlichen Beitrag zur Modernisierung der Verwaltung und zur Sicherstellung von kundenfreundlichen Verwaltungsprozessen. Als Leitlinie der strategischen Ausrichtung der gesamten Informatik im Amt der Vorarlberger Landesregierung hat die Abteilung PrsI – Informatik im Jahr 1996 eine strategische Informationssystem Planung (SISP I) erstellt und diese im Jahr 1999 für die Jahre 2000 bis 2005 (SISP II) neu erstellt.
Die SISP II ist ein umfassendes und vielschichtiges Dokument mit einem klaren Schwerpunkt in der Informations- technik. Der Konnex zu einer übergeordneten Strategie der Landesverwaltung erscheint gegeben, mit Ausnahme der großen Informatikprojekte wurden jedoch keine mehrjährigen Vorgaben an die Abteilung PrsI – Informatik definiert. Die Prioritäten für eine rollende Reorganisation werden aber vom Landesamtsdirektor entsprechend der verfügbaren Ressourcen gesetzt. Abgeleitet von der SISP II wird eine Jahresplanung erstellt, die Maßnahmen und Projekte beinhaltet. Der Landes-Rechnungshof empfiehlt, die Jahresplanung hinsichtlich Kosten, Nutzen sowie internem und externem Ressourceneinsatz zu detaillieren, um einerseits die Transparenz zu erhöhen und andererseits die Grundlage für ein Controlling zu schaffen.
Die Informatik ist im Amt der Vorarlberger Landesregierung dezentral organisiert. Die Abteilung PrsI – Informatik ist laut Geschäftseinteilung für die gesamte Informatik verantwortlich. Für die konkrete Umsetzung in den Ab- teilungen und Dienststellen sind die Abteilungs- und Dienststellenleiter sowie deren Informatikbeauftragte verantwortlich. Da somit die Verantwortung für den Informatikeinsatz vor Ort in den jeweiligen Abteilungen und Dienststellen liegt, kann deren Management der Informatik durch die Abteilung PrsI - Informatik nur informell er- folgen. Der Landes-Rechnungshof empfiehlt, einerseits die Vereinbarungen von Leistungsstandards und anderer- seits die Verfügbarkeit der dezentralen Ressourcen zu vereinbaren, um einem wirtschaftlichen Ressourceneinsatz sicherzustellen.
Die benötigten dezentralen Informatikressourcen werden von den Abteilungen und Dienststellen bekannt gegeben, von der Abteilung PrsI – Informatik bewertet und mit den zentral budgetierten Ressourcen zu einem gesamten Informatikbudget zusammengefasst. Für das Jahr 2000 wurde ein Informatikbudget in Höhe von ATS 82 Mio. genehmigt. Durch eine dezentrale Kostenverantwortung und durch die Einführung einer Kosten/Leistungs-Rech- nung würde die Transparenz über die Kosten und die Steuerung des Ressourceneinsatzes verbessert. Für neue Informationssysteme (IT-Applikationen) und für größere Weiterentwicklungen sollten die Kosten/Nutzen- Berechnungen verbindlich durch Informationssystem-Audits überprüft werden.
Die Personalressourcen der Abteilung PrsI – Informatik sind insbesondere im Fachbereich „Systemtechnik und Anwenderbetreuung“ knapp bemessen. Bei der Besetzung von offenen Stellen treten immer wieder Engpässe auf, da einerseits das Angebot an qualifizierten Informatikern relativ gering ist und andererseits die Gehaltsforderungen teilweise deutlich über dem Gehaltsschema des Amtes der Vorarlberger Landesregierung liegen. Erschwert wird die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern noch durch die relativ niedrige Bewertung der Stellen in der Abteilung PrsI – Informatik. Der Landes-Rechnungshof empfiehlt, die Ausbildung sowohl für die Mitarbeiter der Abteilung PrsI – Informatik als auch für die dezentralen Informatikbeauftragen zu verstärken, um durch die Qualifizierung der Mit- arbeiter die zukünftig notwendigen Verwaltungsinnovationen zu gewährleisten.
Die Leistungen der Abteilung PrsI – Informatik besteht in einem hohen Ausmaß in Projektarbeiten. Dafür sind die Grundlagen im Sinne eines Vorgehensmodelles derzeit nicht ausreichend definiert; es existiert allerdings ein umfangreicher Formularsatz zum Thema Projektmanagement. Die bestehenden Projektmanagement-Richtlinien des Amtes der Vorarlberger Landesregierung werden derzeit überarbeitet, eine Konkretisierung wurde als notwendig erachtet. Aus Sicht des Landes-Rechnungshofes sollten zukünftig detaillierte interne Kosten- schätzungen als selbstverständlicher Standard eingeführt werden, um ein aussagekräftiges Controlling der Projekte zu ermöglichen.
Auf Grund der Größe der Abteilung PrsI – Informatik werden zahlreiche Leistungen an Dritte vergeben. Der wichtigste Outsourcing-Partner der Abteilung PrsI – Informatik, die VRZ-Informatik GmbH, erbringt Leistungen im Bereich der Softwarewartung, des Betriebs- und Benutzerservices, der Client-Server Administration und des Netzwerkbetriebes. Aus historischen Gründen – Beteiligung des Landes bis zum Jahr 1995 – besteht eine enge Zusammenarbeit mit der VRZ-Informatik GmbH. Daraus resultiert eine hohe Abhängigkeit zwischen der Informatik des Landes und der VRZ-Informatik GmbH hinsichtlich Qualität und verfügbarer Ressourcen. Ein bedeutender Bereich des Outsourcing-Vertrages stellt die Wartung und Weiterentwicklung von Informatik-Applikationen dar. Im Amt der Vorarlberger Landesregierung werden zahlreiche komplexe Informatik-Applikationen betrieben. Durch einen umfassenden Softwarewartungsplan unter Berücksichtigung des Lebenszykluses, könnte die Transparenz über den wirtschaftlichen Einsatz des Wartungsbudgets erhöht werde n.
Im Amt der Vorarlberger Landesregierung wurden von der Abteilung PrsI – Informatik bisher einzelne, die System- komponenten betreffende Maßnahmen für die IT-Sicherheit gesetzt. Das in der Informatikstrategie für die Jahre 2000 bis 2005 geplante umfassende Sicherheitskonzept wurde bislang noch nicht in Angriff genommen.
Die Umsetzung eines derartigen umfassenden Sicherheitskonzeptes und eine in regelmäßigen Abständen durchzuführende Überprüfung der Sicherheit aller Informatik-Systeme würde zu einer Erhöhung der IT-Sicherheit beitragen.
Die derzeitige Praxis im Bereich des Benutzerservices ist derzeit so, dass als erster Ansprechpartner bei Pro- blemen oder Anfragen seitens der Anwender nicht nur auf die zuständigen Informatikbeauftragten, sondern auch auf die Hotline im Amt der Vorarlberger Landesregierung und der VRZ-Informatik GmbH zurückgegriffen wird. Eine lückenlose Erfassung der gemeldeten Probleme und eine systematische Beantwortung der Anfragen wird dadurch nicht möglich. Eine Umsetzung des bereits von der Abteilung PrsI - Informatik erstellten Help-Desk-Konzeptes, welches sowohl die Zuständigkeit bei Kundenanfragen sowie deren systematische Registrierung regelt und damit neben einer Überwachung der Erledigung auch die Möglichkeit der Erstellung von Trendanalysen bietet, würde die Transparenz über Art und Umfang der Serviceleistungen erhöhen und einen effizienten Einsatz der Ressourcen ge- währleisten.
Mit dem geplanten und teilweise realisierten Aufbau des Vorarlberger Kommunikations- und Informationssystems (VOKIS) werden hohe Nutzenerwartungen mit entsprechenden Einsparungspotentialen verbunden. Der Landes- Rechnungshof empfiehlt, den Roll-out zu beschleunigen und diese Potentiale rascher – als geplant – zu realisieren.
Die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft stellte im Jahr 1994 den teilweise schlechten Zustand der Küchen der Landeskrankenhäuser fest. Im Zusammenhang mit den geplanten sonstigen baulichen Maßnahmen im Krankenhausbereich sowie der Verpflichtung, die neuen Hygienevorschriften (EU-Richtlinie 93/43/EWG aus dem Jahr 1993 auf Grundlage der HACCP-Prinzipien) einzuhalten, hat die Geschäftsführung die Entscheidung getroffen, ein Gesamtkonzept für die umfassende „Reorganisation der Speiseversorgung in den Landeskranken- häusern“ zu erstellen.
Im Jahr 1996 wurde das Projekt der „Reorganisation der Speiseversorgung in den Landeskrankenhäusern“ offiziell gestartet. In den folgenden Jahren wurden vier Konzepte erarbeitet, die eine Machbarkeitsstudie für die Entschei- dungsfelder Standort und Produktionsform, eine Machbarkeitsstudie zum Thema Betriebsform, eine gutachtliche Untersuchung zur Produktionsform, sowie ein Konzept zur Standortfrage und der Produktionsform umfassten. Dieses vierte Konzept mit detaillierten Berechnungen der Investitions- und Betriebskosten lag der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft erst im April 2000 vor.
Auf der Grundlage dieses Konzeptes ließ sich der Aufsichtsrat noch eine weitere Variante berechnen, die ihm im September 2000 zur Entscheidung vorgelegt wurde. In der entsprechenden Sitzungsvorlage werden Varianten der wesentlichsten Entscheidungsfelder erläutert.
Das, in dieser Sitzungsvorlage beschriebene Konzept der Firma Gastromed Consulting/Stria, spricht sich für die Produktionsform Frischkühlkost (Cook & Chill) im Gegensatz zu der bisher praktizierten traditionellen Warmhaltekost (Cook & Serve) aus.
Diese Umstellung wurde bereits in den vorigen Konzepten von den Beratungsfirmen Sodexho und modul consult vorgeschlagen und wurde durch die von der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft eingeholte gutachtliche Untersuchung (Studie Prof Dr Bognár) sowie durch praktische Erfahrungen zB an der Universitätsklinik Innsbruck oder dem Krankenhaus Wil (CH) bestätigt.
Aus Sicht des Landes-Rechnungshofes sind dabei die Vorteile der Frischkühlkost nachvollziehbar, da eine zeit- entkoppelte Produktion und Lieferung möglich ist sowie die Hygienestandards auf Dauer problemloser eingehalten werden können.
Hinsichtlich der Standorte schlägt die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft dem Aufsichtsrat nunmehr eine Variante vor, die eine Zentralküche in Feldkirch sowie eine Produktionsküche in Bregenz vorsieht.
Als wirtschaftlichste Lösung wurde in den Gutachten eine Zentralküche vorgeschlagen. Aus Sicht des Landes- Rechnungshofes sollte diese auch kurz- bis mittelfristig realisiert werden. Bei den geplanten Umbaumaßnahmen der Küche in Bregenz sollte darauf geachtet werden, das Zentralküchenkonzept konsequent umzusetzen, um bei den anstehenden Investitionen einen verlorenen Aufwand zu vermeiden.
Offen ist nach wie vor die Frage der Betriebsform. Dem Aufsichtsrat wurden im September 2000 als mögliche Varianten der Eigenbetrieb, die Fremdvergabe oder die Gründung einer Gesellschaft zur Meinungsbildung vorgelegt.
Die Organisation der Speiseversorgung in den Landeskrankenhäusern wurde bisher durch die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft gestaltet. Da der Betrieb der Krankenhausküchen nach Ansicht des Landes- Rechnungshofes nicht zu den Kernaufgaben eines Krankenhauses gehört, sollte im Rahmen des Gesamt- konzeptes der Betrieb entweder durch einen privaten Betreiber (Managementvertrag) oder durch ein neu zu gründendes Unternehmen in Form eines Public-Private-Partnership-Modelles erfolgen. Zur Sicherung einer wirtschaftlichen Betriebsführung sollten branchenübliche Rahmenbedingungen für das neue Unternehmen angestrebt werden.
Der Aufsichtsrat hat sich bereits im Jahr 1997 für ein wirtschaftliches Grobkonzept mit den Schwerpunkten Frisch- kühlkost, Zentralküche und Managementvertrag mit einem privaten Betreiber ausgesprochen. In weiterer Folge wurden jedoch keine konkreten Entscheidungen getroffen. Dies erschwerte die Kommunikation während der langen Phase der Entscheidungsfindung.
Die im vorliegenden Kommunikationskonzept geplante Information nach innen und außen konnte einerseits auf Grund von fehlenden Fakten und andererseits durch frühzeitige mediale Angriffe von außen nicht umgesetzt werden. Die Geschäftsführung hat zwar mit Öffentlichkeitsarbeit reagiert, konnte jedoch auf Grund fehlender Ent- scheidungen des Aufsichtsrates die entstandenen Verunsicherungen nicht gänzlich beheben.
Bei Innovationsprojekten mit einer derartigen Breitenwirkung erachtet es der Landes-Rechnungshof als zweck- mäßig, einen Aufsichtsratsausschuss zu bilden, der die Sachverhalte entscheidungsreif aufbereitet, an der Kommunikationsstrategie mitarbeitet und die Umsetzung überwacht. Erst nach der Erstellung eines umsetzungs- reifen Konzeptes inklusive alternativer Kosten/Nutzen-Relationen sollte dies dem Aufsichtsrat zur Entscheidung und Beschlussfassung vorgelegt und anschließend kommuniziert werden.
Bei Reorganisationsprojekten sollte die Phase der Entscheidungsfindung deutlich verkürzt werden, um Verun- sicherungen der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit zu vermeiden und wirtschaftliche Lösungen umzusetzen.
Die Vorarlberger Kraftwerke AG (VKW) ist ein Energiedienstleistungs-unternehmen in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft, das in den letzten Jahren sehr gute Ergebnisse erzielt hat.
Die bevorstehende Marktliberalisierung erfordert eine strategische Neuausrichtung, um die Erreichung der defi- nierten Unternehmensziele auch zukünftig sicherzustellen. Mit einem deutlichen Ertragseinbruch ist zu rechnen, die Nutzung von Synergien aller Energieversorgungsunternehmen im Eigentum des Landes Vorarlberg wird angestrebt. Entsprechende Entwicklungsschritte wurden durch die Gründung der Gesellschaft „Energie Vorarlberg Koordinierungs GmbH“ eingeleitet. Am 13. September 2000 hat das Land Vorarlberg angekündigt, die Gesellschaftsanteile des Landes an der VKW bei der Vorarlberger Illwerke AG einzubringen und damit die beiden Unternehmen – bei Aufrechterhaltung der Eigenständigkeit beider Unternehmen – unter eine einheitliche Führung zu stellen.
Seit dem Jahr 1996 wurde im Aufsichtsrat über die Beteiligungsstrategie berichtet, im Jahr 1999 hat der Aufsichts- rat die strategische Stoßrichtung für das Kerngeschäft und den Aufbau neuer Geschäftsfelder verabschiedet. Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder trägt zur Absicherung des Kerngeschäftes bei und ermöglicht gleichzeitig die Nutzung von Synergiepotentialen. Die Entwicklung neuer Geschäfte wurde durch Beteiligungen und gezielte Unternehmensakquisitionen eingeleitet.
Das Beteiligungsportfolio ist relativ klar strukturiert und weist die Beteiligungsgruppen „Abfallwirtschaft und Um- welttechnik“, „Biomasse und Gas“, „Telekommunikation“ und „Sonstige“ auf. Die VKW ist an 23 Unternehmen direkt oder indirekt beteiligt. Die Risiken sind auf Grund der Größe des bisherigen Investments in Höhe von rund ATS 400,0 Mio. kalkulierbar. Positiv hervorzuheben ist aus Sicht des Landes-Rechnungshofes die Vermeidung von unrentablen Investments mit hohen Abschreibungen. Zukünftig sind die Engagements in den einzelnen Beteili- gungsgruppen stärker mit den Beteiligungen des Landes Vorarlberg und der VIW abzustimmen. Die Gesell- schaftsanteile des Landes an der Vorarlberger Erdgas GmbH sollten an die VKW übertragen werden.
Die Geschäftsrisiken der von der VKW als wesentlich definierten Beteiligungen werden vom Vorstand und vom Aufsichtsrat überwacht, der Erfüllung der Sorgfaltspflicht wird ein hoher Stellenwert beigemessen. Die Renditen der Beteiligungen sind jedoch relativ gering.
Im Jahr 1998 hat die VKW die Häusle-Gruppe von der Firma Lobbe MTU erworben. Obwohl der Gutachter die Unternehmensgruppe relativ hoch bewertet hat, wurde vom Vorstand ein gutes Verhandlungsergebnis erzielt.
Künftig sollte aber bei größeren Investments ein Zweitgutachter beauftragt werden. Der Landes-Rechnungshof empfiehlt auch, die Due Diligence zukünftig noch zu verbessern und allenfalls einen externen Branchenexperten bei der wirtschaftlichen Prüfung beizuziehen.
Die bis dato erzielten Ergebnisse der Hubert Häusle GmbH & Co KG liegen im Plan, die Verzinsung des Invest- ments erfolgt auf sehr niedrigem Niveau. Die strategische Bedeutung dieses Kaufes liegt vor allem in der Sicherung des Deponievolumens für den Gesellschafter Land Vorarlberg. Künftig sind jedoch verstärkte Anstren- gungen notwendig, um selbst die geringe Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu gewährleisten. Der Geschäfts- führer sollte beauftragt werden, weitere Maßnahmen zur Steigerung der Ertragslage einzuleiten.
Die Kulturpolitik des Landes Vorarlberg unterliegt einem ständigen Wandel. Der bisherigen Gepflogenheit durch die Förderungsvergabe die Vielfalt der heimischen Kulturszene zu fördern kann trotz eines kontinuierlich gestie- genen Förderbudgets nicht mehr in dem gewohnten Umfang nachgekommen werden. Daher wurde ein neues Strategiekonzept erarbeitet, das die Fokussierung des Mitteleinsatzes auf die zentralen Aufgaben der Abteilung erleichtert und die Zielrichtung der Kulturförderung der nächsten Jahre verdeutlichen soll. Im März 2000 wurde die Leitung der Abteilung IIc – Kultur neu besetzt.
Die Hauptaufgabe der Abteilung IIc – Kultur besteht in der effizienten und effektiven Vergabe der Fördermittel an Künstler, Kunstschaffende und Kulturveranstalter. Grundlage der Mittelvergabe stellen die Allgemeinen und Spezifischen Förderrichtlinien sowie das Kulturförderungsgesetz dar.
In der Entscheidungsvorbereitung des Förderprozesses übernehmen Kunstkommissionen die Aufgabe der Qualitätssicherung. Die Erhöhung der Anzahl der Mitglieder auf sieben Personen sowie der regelmäßige Wechsel der Zusammensetzung in den Kunstkommissionen erhöhten die Objektivität derer Empfehlungen. Rahmenkriterien zur Beurteilung der eingereichten Kunstwerke erleichtern die Entscheidungen der Kunstkommissionen für oder gegen eine Förderempfehlung.
Die Kontrolle der widmungsgemäßen Verwendung der ausbezahlten Fördermittel wird gemäß den neuen Förder- richtlinien nunmehr grundsätzlich an Hand von Originalbelegen durchgeführt. Eine Vorortkontrolle ist jedoch aus Sicht des Landes-Rechnungshofes ebenfalls notwendig.
Die geplante Änderung der Galerienförderung erscheint zweckmäßig, um die Galerien als Kulturvermittler zu erhalten. Im Bereich der Denkmalpflege sollte ein Finanzierungskonzept angefordert werden, um den jährlichen Förderbedarf besser planbar zu machen.
Im Jahr 1997 wurde die Kulturhäuserbetriebsgesellschaft mbH (KUGES) eingerichtet, um die finanzielle und personelle Führung des bis dahin als nachgeordnete Dienststellen betriebenen Landesmuseums und Kunst- hauses, des neugegründeten Pförtnerhauses Feldkirch sowie des neu eingegliederten Theaters für Vorarlberg, zu übernehmen. Die Zusammenarbeit zwischen der Abteilung IIc – Kultur und der KUGES wurde im Zusammen- arbeitsvertrag geregelt. Diese Regelung wird derzeit im Zuge eines Organisationsentwicklungsprojektes konkretisiert.
Die Ausgliederung von Kompetenzen des Amtes der Vorarlberger Landesregierung im Zusammenhang mit der Führung der Vorarlberger Landeskrankenanstalten und die Gründung der Vorarlberger Krankenhausbetriebs- gesellschaft im Jahr 1979 waren Pioniertaten.
Die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft ist mit der koordinierten Betriebsführung der Vorarlberger Landeskrankenanstalten betraut und befindet sich mitten im Spannungsfeld zwischen der Erfüllung eines öffent- lichen Auftrages und der Verfolgung betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen. Unter Berücksichtigung der Rahmen- bedingungen und der Kennzahl der Entwicklung des jährlichen von der öffentlichen Hand zu tragenden Abgangs ist die Gesellschaft erfolgreich tätig.
Der Landes-Rechnungshof hat im Zuge seiner Prüfung mehrfach auf die Notwendigkeit hingewiesen, die Vorarl- berger Krankenhausbetriebsgesellschaft in einem weiteren Ausgliederungsschritt für die modernen Heraus- forderungen im Gesundheitswesen zu rüsten. Durch die Übertragung der Rechtsträgerschaft können die erforder- lichen Freiräume im Budget- und Personalbereich geschaffen und diesbezügliche organisatorische Begleitmaßnahmen gesetzt werden.
Die Vorarlberger Landesregierung hat am 12. September 2000 den Grundsatzbeschluss gefasst, die Landes- krankenhäuser mit Wirkung vom 1. Jänner 2001 von der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft als Rechtsträger im eigenen Namen und auf eigene Rechnung betreiben zu lassen. Mit dieser Übertragung wird auch eine Reorganisation notwendig, da wesentliche Aufgabenbereiche wie Budget und Personal künftig verstärkt wahrgenommen werden müssen und entsprechende Führungsinstrumente weiterzuentwickeln sind.
Die Übertragung der Rechtsträgerschaft kann auch gewährleisten, dass Verantwortung und Entscheidungs- befugnis kongruent sind. Spital-planerische, spitalbehördliche und für die Krankenanstalten notwendige strate- gische und operative Kompetenzen können eindeutig geregelt und eigenverantwortlich wahrgenommen werden.
Die konkrete Gestaltung dieser Rechtsträgerschaftsübertragung ist in Arbeit. Der Landes-Rechnungshof möchte – unter Berücksichtigung der gegenwärtigen Struktur der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft und der nationalen und internationalen Entwicklungen im öffentlichen Gesundheitswesen – durch seine Empfehlungen, eine zukunftsorientierte Ausgestaltung dieser Rechtsträgerschaft unterstützen.
Bei der Weiterentwicklung der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft sollten vor allem in Budget- und Personalangelegenheiten Freiräume geschaffen werden. Nach Ansicht des Landes-Rechnungshofes kann die budgetäre Ausgliederung beispielsweise in Form eines Globalbudgets erfolgen. Verbunden mit einem Leistungs- anreizsystem, wird – unter Maßgabe der Zielvorgaben des Landes – ein qualitätssicherndes und wirtschaftliches Agieren gefördert. Um die Interessen des Landes zu wahren, wird der Aufbau von Führungsinstrumenten und die Prüfung der Gesellschaft durch eine starke Interne Revision und durch einen externen Wirtschaftsprüfer empfohlen.
Das Personal stellt im Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus sowohl aus medizinischer und pflegerischer Sicht als auch hinsichtlich der Kosten den wichtigsten Faktor für eine Krankenanstalt dar. Nach Ansicht des Landes-Rechnungshofes sollten gerade im Personalwesen verstärkt moderne Personalmanagementinstrumente eingesetzt werden. Der hiezu notwendige Freiraum sollte geschaffen bzw. entsprechend unter Berücksichtigung der bestehenden Rechte der Bediensteten genutzt werden. So sollte die Personalentwicklung weiter ausgebaut, das Gehaltsschema reformiert und den Anforderungen des Krankenhausbetriebes angepasst werden. Neue Arbeitszeitmodelle, Pensions- und Krankenversicherungssysteme bieten zusätzliche Möglichkeiten zur Schaffung von Leistungsanreizen.
Mit der Rechtsträgerschaftsübertragung ist eine Aufgaben- und Kompetenzausweitung gegeben, die nach Ansicht des Landes-Rechnungshofes einen zweiten Geschäftsführer bedingt. Die Gründung von Aufsichtsratsausschüssen für Personal und Bauwesen wird ebenfalls empfohlen.
Der Landes-Rechnungshof empfiehlt weiters, bei der anstehenden Gestaltung der Rechtsträgerschaft zukünftige Erweiterungsmöglichkeiten zu berücksichtigen. So sollten langfristig unter dieser Rechtsträgerschaft auch Unter- nehmensbeteiligungen eingegangen werden können.
Diese Weiterentwicklungen sollten stets unter dem Gesamtblickwinkel aller Krankenanstalten in Vorarlberg erfolgen. Das Nutzen von Synergien aller öffentlicher Krankenhäuser in Vorarlberg ist aus Sicht des Landes- Rechnungshofes auf Grund der drohenden Finanzknappheit in den nächsten Jahren unbedingt erforderlich.