Die Schloss Hofen – Wissenschafts- und Weiterbildungs-Gesellschaft m.b.H. (Schloss Hofen) wurde im Jahr 1991 durch Ausgliederung des bisherigen Landes-Bildungszentrums aus der Landesverwaltung gegründet. Im Jahr 2006 wurde Schloss Hofen in Folge eines strategischen Verschränkungsprozesses an die Fachhochschule Vorarlberg GmbH (FHV) als deren Tochtergesellschaft abgetreten.
In mehreren Geschäftsfeldern mit unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten – wie Recht, Wirtschaft, Medizin, Psychologie/Pädagogik, Psychotherapie, Soziale Arbeit - Beratung oder Verwaltungsakademie Vorarlberg – bietet Schloss Hofen zahlreiche Lehrgänge universitären Charakters, Universitätslehrgänge, FH-Lehrgänge zur Weiterbildung oder Seminare und Veranstaltungen an. Die Geschäftsfelder sind gut im Markt verankert und werden laufend weiter entwickelt.
Schloss Hofen arbeitet an einer klaren Positionierung im tertiären Bildungssegment. Auf Basis der derzeitigen Angebotspalette wird eine Fokussierung auf Lehrgänge und eine anspruchsvolle berufliche Weiterbildung angestrebt. Das Strategiekonzept aus dem Jahr 2007 wird jedoch nicht konsequent umgesetzt.
Im Universitätsgesetz 2002 sind Lehrgänge universitären Charakters nicht mehr vorgesehen. Sie laufen mit Ende des Jahres 2010 aus. Ein Teil des bisherigen Angebots von Schloss Hofen verliert damit seine rechtliche Grundlage bzw. seine grundsätzliche Anrechenbarkeit auf ein ordentliches Studium an einer österreichischen Universität.
Die strategische Herausforderung von Schloss Hofen liegt somit in der Absicherung der Markt- und Wettbewerbsfähigkeit der Lehrgänge. Künftig sind verstärkte Kooperationen mit Universitäten wahrscheinlich. Die daraus resultierenden Konsequenzen wie Verlust der Flexibilität, Abhängigkeit in der Gestaltung oder höhere Kooperationskosten sollten in Szenarien dargestellt werden. Neue Bildungsschwerpunkte sind angedacht, jedoch noch nicht als Geschäftsfelder aufgebaut.
Schloss Hofen verfügt über eine tragfähige Aufbauorganisation, die sich in den letzten Jahren bereits bewährt hat. Den Anforderungen der unterschiedlichen Geschäftsbereiche wird dadurch entsprochen. Das Cost-Center-Konzept sollte auch im Veranstaltungszentrum umgesetzt werden.
Der Produktentwicklungsprozess ist definiert und mit der FHV abgestimmt. Rechnungswesen, Controlling und Internes Kontrollsystem sind gut entwickelt, in einzelnen Punkten aber noch verbesserungsfähig. Die Qualitätssicherung der Lehrgänge und Seminare entspricht den allgemein gültigen Standards.
Die Übertragung des Gesellschaftsanteils von Schloss Hofen an die FHV war ein wesentlicher Schritt zu einer besseren Vernetzung dieser beiden Bildungsträger des Landes. Obwohl einzelne Maßnahmen aus dem Organisationsprojekt nicht bzw. noch nicht umgesetzt wurden, werden Synergien genutzt und die Ressourcen wirtschaftlicher eingesetzt.
Schloss Hofen agiert als Tochtergesellschaft weitgehend selbständig und unabhängig von der FHV. Die Steuerung und Kontrolle durch die Organe der FHV war bisher im Wesentlichen auf das gesellschaftsrechtliche Mindestausmaß beschränkt. Schloss Hofen ist aber rechtlich und faktisch eng an die Vorgaben des Landes gebunden. Dieses sicherte sich sein unmittelbares Mitspracherecht über den unveränderten Zusammenarbeitsvertrag. Das Zusammenwirken von Schloss Hofen mit der FHV ist jedenfalls klar zu regeln und die Präsenz des Geschäftsführers von Schloss Hofen in der neuen Geschäftsleitung der FHV sicherzustellen.
In den Jahren 2003 bis 2007 steigerten sich die Umsätze von rund € 1,46 Mio. auf € 2,25 Mio. Der Eigenfinanzierungsgrad erhöhte sich im selben Zeitraum von 64 auf 71 Prozent. Die Abgangsdeckung des Landes reduzierte sich kontinuierlich und lag im Jahr 2007 bei € 919.200.
Finanzielle und personelle Ressourcen werden auch in der Landesverwaltung immer knapper. Parallel dazu steigen die Anforderungen nach mehr Transparenz und Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns. Die laufende Diskussion um Privatisierung und Ausgliederung von öffentlichen Aufgaben und die Frage nach Verrechnungsmöglichkeiten von Verwaltungsleistungen erfordern den verstärkten Einsatz von modernen Managementmethoden und speziellen Führungsinstrumenten.
Die Landesverwaltung befasst sich bereits seit dem Jahr 1996 mit der Kostenrechnung für die öffentliche Verwaltung. Sie war somit eine der ersten Landesverwaltungen in Österreich, die durch die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) mehr Kostentransparenz erzielte sowie erhöhtes Kostenbewusstsein und verstärkte Kostenverantwortung bei den Führungskräften anstrebte.
Die KLR wurde stufenweise realisiert. Die Kostenarten sind in einem Kostenartenplan erfasst. Die Kostenstellenrechnung ist flächendeckend ausgerollt. Einzelkosten, Gemeinkosten und diverse Vollkostensätze sind für jede Organisationseinheit verfügbar. Derzeit sind aber einzelne Umlageschlüssel sowie die fehlende oder nicht korrekt differenzierte Erfassung von Kosten oder Kapazitäten teilweise die Ursache für eine geringe Aussagekraft des Betriebsabrechnungsbogens (BAB). Die Vollkostensätze sind für einen Vergleich von Eigen- und Fremdleistungen zum Teil noch nicht geeignet.
Rund ein Drittel der Organisationseinheiten verfügt bereits über eine Kostenträgerrechnung. Das unterschiedliche Leistungsspektrum der Abteilungen kommt auch in der Kostenträgerrechnung zum Ausdruck. Die Differenzierung in Kostenträger, Leistungsarten sowie Kern- und Systemleistungen hat die Komplexität deutlich erhöht. Für die weitere Ausrollung der Kostenträgerrechnung sind eine Standardisierung der Kostenträger und eine einheitliche Festlegung der Systemleistungen unbedingt erforderlich.
Die Vorarlberger Landesverwaltung verfügt mit der VBK (Voranschlag-Buchhaltung-Kostenrechnung) über ein integriertes Rechnungswesensystem. Das Kostenrechnungsmodul wurde sukzessive entwickelt und den Anforderungen angepasst. Gegenüber anderen ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) wie SAP (Systems, Applications and Products) hat Vorarlberg mit einem Aufwand von rund € 250.000 das Kostenrechnungsmodul relativ kostengünstig adaptiert. Die leistungsbezogene Zeiterfassung ist ebenfalls in die VBK integriert, Schnittstellen zu anderen Applikationen wurden oder werden noch realisiert.
Die KLR wird von den Führungskräften der Landesverwaltung in einem sehr unterschiedlichen Ausmaß genutzt. Mehr als zwei Drittel der Führungskräfte verwenden die standardisierten Kostenrechnungsberichte nicht als Steuerungsinstrument. Dies ist einerseits mit der zu geringen Aktualität der Informationen und andererseits mit dem unterschiedlichen Ausrollungsgrad der Kostenträgerrechnung erklärbar. Vielfach fehlt auch das Verständnis für den Nutzen einer KLR in der Verwaltung.
Die Umsetzung der KLR in den Abteilungen und Dienststellen wird derzeit von einem Mitarbeiter betreut. Seine organisatorische Zuordnung erscheint wenig zweckmäßig und sollte im Zuge einer Reorganisation der Abteilung Finanzangelegenheiten (IIIa) geändert werden. Die Kapazität ist nicht ausreichend, um eine flächendeckende Nutzung der Kostenträgerrechnung in einem akzeptablen Zeitraum zu gewährleisten.
Mit der geplanten Ausrollung von V aufkurs als neuem Steuerungsinstrument in der Landesverwaltung steigen auch die Anforderungen an die Kostenrechnung. Die Ausrollung von V aufkurs und KLR sind daher stärker projektbezogen zu vernetzen. Kritisch zu bewerten ist in diesem Zusammenhang, dass die Finanzabteilung V aufkurs selbst noch nicht umsetzt und bei der KLR auch keine Führungsrolle in der Umsetzung übernimmt. Sie wird die notwendige Methodenführerschaft in Planung und Controlling daher nicht übernehmen können.
Die VBK ist das zentrale Informationssystem für das Rechnungswesen der Landesverwaltung. Eine einheitliche leistungsbezogene Zeiterfassung über die VBK ist anzustreben. Die Vernetzung mit anderen relevanten IT-Systemen ist bereits erfolgt oder geplant. Die Integration mehrerer zentraler und fachbezogener Informationssysteme in ein Führungsinformationssystem der Landesverwaltung ist beabsichtigt.
Im Vergleich mit anderen Bundesländern nimmt Vorarlberg beim Einsatz der Kostenrechnung in der Landesverwaltung eine führende Rolle ein. Sowohl den Entwicklungsstand der KLR betreffend als auch hinsichtlich des Ausrollungsgrades der KLR positioniert sich Vorarlberg im absoluten Vorderfeld der österreichischen Landesverwaltungen. Die KLR hat gesamthaft betrachtet noch eine unzureichende Relevanz für Führungsentscheidungen in den Landesverwaltungen.
Die außerfamiliäre Kinderbetreuung in Vorarlberg erfolgt durch Kindergärten und andere Formen der Kinder- und Schülerbetreuung wie Spielgruppen, Kinderbetreuungseinrichtungen, Schülerbetreuungen außerhalb der Unterrichtszeit sowie Betreuung durch Tagesmütter.
Die rechtlichen Regelungen basieren im Wesentlichen auf dem Kindergartengesetz und dem Landes-Jugendwohlfahrtsgesetz sowie Bestimmungen in den Förderrichtlinien. Die Rechtslage ist grundsätzlich ausreichend determiniert. In manchen Bundesländern gibt es übergreifende gesetzliche Regelungen in Bezug auf Kindergärten und andere Formen der Kinder- und Schülerbetreuung.
Die Kinderbetreuung hat einen hohen Stellenwert. Die Novelle des Kindergartengesetzes bringt notwendige Verbesserungen. Wesentliche Neuerungen sind die Öffnung der Kindergärten für Dreijährige, die schrittweise Reduzierung der maximalen Gruppengröße auf 23 Kinder pro Gruppe bis zum Jahr 2010, die jährlichen Bedarfserhebungen mit Planung der Bedarfsdeckung durch die Gemeinden sowie die Festlegung von Mindestöffnungszeiten von 7.30 bis 12.30 Uhr.
Kindergärten sind als traditionelle Einrichtungen in Vorarlberg flächendeckend ausgebaut. Die Betreuungsquote der vier- und fünfjährigen Kinder hat sich mit 96 Prozent beinahe zur Vollversorgung entwickelt. Im Bundesländervergleich nimmt Vorarlberg eine Spitzenposition ein.
Das Kinder- und Schülerbetreuungsangebot zeichnet sich durch eine hohe Dynamik aus und stellt eine wichtige Grundlage für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf dar. Die Anzahl der Einrichtungen sowie der betreuten Kinder sind in den letzten Jahren stark gestiegen. Tagesmütter sind eine wichtige Ergänzung im Kinderbetreuungssystem.
Der Vergleich der Statistik Österreich für die Bundesländer zeigt, dass Vorarlberg mit einer Betreuungsquote von zwölf Prozent bei Kindern bis unter drei Jahren im und bei den Dreijährigen mit einer Betreuungsquote von 51 Prozent unter dem Bundesdurchschnitt liegt. Die Schülerbetreuung an Schulen hat in Vorarlberg wenig Tradition. Die Betreuungsquote der Kinder im Volksschulalter ist mit sieben Prozent relativ gering, der Bundesdurchschnitt ist doppelt so hoch. Die Landesstatistik ermittelt auf einer anderen Datenbasis jeweils höhere Werte.
Die Gemeinden sind in Zukunft zur Durchführung von jährlichen Bedarfserhebungen gesetzlich verpflichtet. Die Ergebnisse sind laufend einzufordern und darauf aufbauend überregionale Lösungen zur Bedarfsdeckung zu forcieren. Auch in Bezug auf den Bedarf an Kinderbetreuungseinrichtungen sind in Zukunft regelmäßige Vollerhebungen auf Gemeindeebene anzustreben. Standards zur Bedarfserhebung für Kinder im Vorschulalter werden derzeit von der Abteilung Schule (IIa) erarbeitet.
Die Kindergärten in Vorarlberg werden durch das Land, die Gemeinden bzw. mögliche andere Träger und Elternbeiträge finanziert. Die Förderbeiträge des Landes stiegen von rund € 16 Mio. im Jahr 2003 auf € 17,3 Mio. im Jahr 2007. Die Elternbeiträge sind in den Gemeinden unterschiedlich hoch. Die Bestrebungen nach einer Vereinheitlichung zwischen den Gemeinden blieben bislang wenig erfolgreich und sind daher fortzusetzen.
Das Angebot an Kinder- und Schülerbetreuung wird im Wesentlichen durch Land, Gemeinden und Eltern finanziert. Bei den Tagesmüttern leistet zusätzlich das AMS einen Beitrag. Die Förderungen des Landes stiegen von € 1,9 Mio. im Jahr 2003 auf € 3,2 Mio. im Jahr 2007. Elternbeiträge für Spielgruppen und Kinderbetreuungseinrichtungen variieren stark.
Aufgrund der Öffnung der Kindergärten für dreijährige Kinder werden zeitlich befristet die Elterntarife in Spielgruppen und Kinderbetreuungseinrichtungen auf das Niveau der Kindergärten gestützt. Dadurch soll ein zu rascher Übergang in die Kindergärten vermieden werden. Nach der Übergangsfrist ist eine Tarifstützung für Dreijährige nicht mehr zweckmäßig, da das Angebot dann in den Kindergärten sichergestellt sein soll.
Aus historischen Gründen sind die Agenden der außerfamiliären Kinderbetreuung auf zwei Fachabteilungen aufgeteilt. Gleichartige Aufgaben wie Aufsicht, Fördervergabe und Fortbildung werden sowohl durch die Abteilung Schule (IIa) im Kindergartenwesen als auch durch die Abteilung Gesellschaft und Soziales (IVa) in der Kinder- und Schülerbetreuung erbracht. Die organisatorische Bündelung der Aufgaben in der Kinderbetreuung ist zu prüfen.
Das Land hat sich durch die Verankerung der angemessenen Pflege im Pflegeheimgesetz zu einer klaren Pflegequalität bekannt. Um die laut Gesetz gewünschte Qualität der angemessenen Pflege zu gewährleisten, werden entsprechende Personalressourcen benötigt. Wesentlich ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass die Anzahl des Pflegepersonals nur einer von vielen Faktoren ist, die die Pflegequalität beeinflussen.
Das Pflegeheimgesetz geht von einem ressourcenorientierten Ansatz der Pflege aus. Um diesem gerecht zu werden, ist unter anderem für jeden Bewohner eine individuelle Pflegedokumentation zu erstellen. Hier wurden insbesondere in den Bereichen der Pflegesystematik sowie dem Methodenwissen Unzulänglichkeiten festgestellt, die dazu führen, dass die betreffenden Pflegeprozesse nicht oder nur schwer nachvollziehbar sind.
Die vielfach veränderten Aufgabenstellungen und die starke Zunahme der Anzahl durchzuführender Tätigkeiten stellen eine große Herausforderung für das Pflegepersonal dar. Das fachliche Wissen der Pflegefachkräfte ist ein entscheidendes Kriterium für die Gewährleistung einer angemessenen Pflege. Von der Amtssachverständigen für Gesundheits- und Krankenpflege festgestellte Wissensdefizite sind daher durch entsprechende Fortbildung des Pflegepersonals schnellstmöglich auszugleichen. Die Verantwortung hierfür liegt bei den Heimträgern.
Damit Pflegepersonal und Ressourcen optimal eingesetzt werden können, hat auch das Führungspersonal über eine entsprechende Ausbildung zu verfügen. Aus diesem Grund ist die Absolvierung einer Sonderausbildung für Pflegedienstleitungen verbindlich einzufordern.
Im Durchführungserlass zum Pflegeheimgesetz sind Anhaltszahlen für die Mindestausstattung an Pflegepersonal enthalten. Dieser so genannte DKI-Schlüssel legt fest, wie viele Heimbewohner mit einer bestimmten Pflegeeinstufung von einer Pflegeperson maximal betreut werden sollen.
Der Schlüssel ergibt in vielen Fällen kein realistisches Bild des in einem Pflegeheim tatsächlich erforderlichen Mindestpersonals. Die Begründung hierfür liegt insbesondere in der kleinstrukturierten Heimlandschaft Vorarlbergs und geänderten Rahmenbedingungen. Im Interesse aller Beteiligten ist daher ein alternatives Modell zur Berechnung des Personalbedarfs in Pflegeheimen zu implementieren.
Das BESA-System Ressourcen ist nach Ansicht von Experten geeignet, den tatsächlichen Pflegebedarf der einzelnen Bewohner abzubilden. Kombiniert mit den Zeitwerten des KIS-Leistungskataloges kann die für jeden Heimbewohner konkret geleistete Pflegezeit ermittelt werden. Dies ermöglicht die Feststellung des tatsächlichen Personalbedarfs. Bis zu einem flächendeckenden Funktionieren dieser Kombination wäre der Einsatz eines alternativen Modells zur Berechnung des Personalbedarfs sinnvoll.
Auswertungen des Landes-Rechnungshofs ergaben, dass im Jahr 2007 vier Heime keinen 12 Stunden-Dienst mit einer diplomierten Pflegefachkraft abdecken konnten. Darüber hinaus war in diesem Jahr in drei dieser Heime nicht einmal rund um die Uhr eine Pflegefachkraft vor Ort. Die Situation in den drei Heimen wird vom Landes-Rechnungshof als fahrlässige Gefährdung der Bewohner erachtet.
Es sollte daher rasch sichergestellt werden, dass in sämtlichen Pflegeheimen über einen Zeitraum von 24 Stunden wenigstens eine Pflegefachkraft anwesend ist. Darüber hinaus ist zumindest der 12 Stunden-Tagdienst durchgehend mit diplomiertem Pflegepersonal abzudecken.
Um die Einhaltung des Pflegeheimgesetzes in den Heimen sicherzustellen, sind durchgängige und umfassende Kontrollen dringend erforderlich. Dafür werden ausreichende und qualifizierte Personalkapazitäten sowie entsprechende Prüfinstrumente benötigt.
Daher sind die personellen Kapazitäten im Bereich der pflegefachlichen Heimaufsicht auszuweiten. Weiters ist zu prüfen, ob die Bezirkshauptmannschaften über die personellen und fachlichen Ressourcen verfügen, das Pflegeheimgesetz ordnungsgemäß zu vollziehen. Um die Tätigkeit des Prüforgans zu erleichtern und die Transparenz der Kontrolle zu gewährleisten wäre es sinnvoll die Akzeptanz des für die Aufsicht verwendeten Prüfrasters durch entsprechende Maßnahmen sicherzustellen.
Die Stiftung Kloster Viktorsberg wurde im Jahr 1984 gegründet. Das Land Vorarlberg hat sich an der Errichtung der Stiftung beteiligt, um dieses kulturpolitisch bedeutende Bauwerk zu erhalten. Stifter waren neben dem Land Vorarlberg die Diözese Feldkirch, die Gemeinde Viktorsberg sowie zehn weitere Gemeinden. Zweck der Stiftung ist es, das ehemalige Klostergebäude zu restaurieren und zu erhalten sowie selbst oder durch Dritte kulturelle Tätigkeiten zu entfalten, die einen Wert für Vorarlberg haben.
Die Stiftung hat das ehemalige Klostergebäude restauriert und im Jahr 1989 mit dem Veranstaltungsbetrieb begonnen. Das Land unterstützte die Restaurierung mit rund € 1,5 Mio. Das Stiftungskapital wurde mit € 38.500 dotiert. Es ist nicht ausreichend, um den Stiftungszweck zu erfüllen. Dementsprechend sollten die Stifter dafür Sorge tragen, das Stiftungskapital den Erfordernissen des Stiftungsbetriebs entsprechend zu dotieren.
Durch die Sanierung der ehemaligen Kinderheilstätte ist es gelungen, das Klostergebäude der ausschließlichen Nutzung durch die Stiftung zuzuführen und zusätzliche Räumlichkeiten zu erschließen. Das Land hat die Sanierung mit € 218.000 subventioniert. Die Beteiligung der Stiftung an der Sanierung ist zwar kostenneutral, aber nicht stiftungskonform. Die Stiftung sollte die Finanzierung der anteiligen Baukostenüberschreitung in Höhe von € 27.000 beim Land beantragen.
Die kulturelle Nutzung des Klostergebäudes wurde im Stiftungsrat mehrfach diskutiert. Die strategischen Überlegungen zur Verstärkung der stiftungskonformen Nutzung sind nur schwer umsetzbar.
Da sich auch künftig keine Erfüllung des Stiftungszwecks abzeichnet, ist der Stiftungsrat gefordert, den Stiftungszweck in der Satzung zu ändern. Es besteht die Möglichkeit, eine weitergehende Nutzung des Klostergebäudes im Stiftungszweck zu verankern.
In der Veranstaltungsorganisation besteht vor allem bei den Serviceleistungen ein Defizit gegenüber anderen Anbietern. Eine Verbesserung ist nur mit zusätzlichem Personal möglich. Sollte die Entwicklung des Veranstaltungsbetriebs mit oder ohne kulturellem Schwerpunkt in absehbarer Zeit nicht gelingen, ist eine Auslagerung des Veranstaltungsbetriebs zu prüfen. Mit einem Betreibervertrag könnten die Kosten und somit auch der Zuschussbedarf reduziert werden.
Die Zuschüsse des Landes stellen rechtlich kein sonstiges Stiftungsvermögen dar. Da die Finanzmittel nur teilweise stiftungskonform verwendet werden, subventioniert das Land private Seminare und Veranstaltungen. Der Abgang hat sich in den letzten Jahren relativ konstant entwickelt und liegt bei jährlich € 52.000. Die Stifter sollten aufgefordert werden, künftige Abgänge im Verhältnis ihres Anteils am Stiftungskapital zu leisten.
Die aqua mühle frastanz (aqua) wurde im Jahr 2005 als gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung gegründet. Gesellschafter sind der Verein Wohnheim Mühlegasse sowie die Marktgemeinde Frastanz. Die Gesellschaft entstand aus einer Zusammenführung der Unternehmen BIF-Beschäftigungsinitiative Frastanz gem GmbH und Phönix – Werkstatt für Soziales gem GmbH sowie dem Verein Wohnheim Mühlegasse. Sie ist ein wesentlicher sozialer Dienstleister im Raum Walgau.
Die Vorgängerorganisationen waren bereits vor der Fusionierung stark miteinander verflochten. Durch die Zusammenführung konnten zusätzliche Synergien in der Verwaltung und der Organisation erzielt werden. Mit der Marktgemeinde Frastanz als Gesellschafter wurde ein Kooperationspartner gefunden, der die Leistungen der aqua nutzt, wertschätzt und unterstützt. Der Zusammenschluss und der Eintritt der Gemeinde Frastanz als Gesellschafter waren wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Weiterentwicklung der sozialen Projekte.
Die Überführung des Vermögens und der Verbindlichkeiten von BIF, Phönix und dem Verein Mühlegasse erfolgte mittels Kaufverträgen. Aus den Vorgängerorganisationen wurden hohe Verbindlichkeiten übernommen, die die aqua nach wie vor stark belasten. Um die Differenz zwischen Verbindlichkeiten und Vermögen auszugleichen, wurden Firmenwerte in der Höhe von € 408.600 angesetzt. Diese sind zu bewerten und gegebenenfalls zu berichtigen.
Die Aufbauorganisation der aqua gliedert sich in die Fachbereiche Betreutes Wohnen, Arbeit, Bildung, Kinder/Jugend und begleitetes Tagesangebot. Die Bereiche sollten zunehmend autonome Ergebnisverantwortung übernehmen. Ein durchgängiges Profit Center Konzept ist zu entwickeln und konsequent umzusetzen. Darüber hinaus ist ein Organisationshandbuch zu erstellen.
Der Geschäftsführer der aqua zeichnet sich durch Innovationsgeist und hohes Engagement aus und ist stark in die operativen Geschäfte eingebunden. Die kaufmännische Führung ist zu stärken. Das Rechnungswesen der aqua hat sich seit der Gründung stark verbessert. Die Kostenrechnung ist als Steuerungsinstrument kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Für den Bereich Betreutes Wohnen für Menschen mit psychischen Erkrankungen sind fundierte Tarifkalkulationen zur Abrechnung mit dem Sozialfonds auszuarbeiten. Der Bereich Arbeit umfasst im Wesentlichen gemeinnützige Beschäftigungsprojekte (GBP) in Form von Werkstätte, Wäscherei, Objektreinigung und Betreuungshilfen. Die bereits bestehenden Kooperationen mit anderen Anbietern von GBP sind gegebenenfalls weiterzuentwickeln.
Der Bereich Bildung bietet Qualifizierungsmaßnahmen für arbeitssuchende Menschen an, die überwiegend durch das AMS finanziert sind. Durch die öffentlichen Ausschreibungen sind die Aufträge des AMS befristet. Daraus resultiert ein Finanzierungsrisiko, da der Großteil der Trainer im Bereich Bildung fix angestellt ist.
Der Bereich Kinder/Jugend umfasst derzeit die Kinderbetreuungseinrichtung Panama, das Schulsozialarbeit-Projekt Zick Zack und das Ferienheim Amerlügen. Die Finanzierung von Panama und Amerlügen ist derzeit nicht ausreichend gewährleistet. Für den Betrieb des Ferienheims Amerlügen ist ein alternativer Träger zu suchen. Für die Kinderbetreuungseinrichtung Panama sind weitere Einnahmequellen zu lukrieren, um eine Querfinanzierung aus anderen Bereichen zu vermeiden.
Die aqua finanziert sich je zur Hälfte aus Leistungserlösen und öffentlichen Zuschüssen. Die größte Aufwandsposition ist mit 69 Prozent der Personalaufwand. Nach einem Verlust im Gründungsjahr konnten durch einen Sanierungszuschuss von Land, AMS und Sparkasse sowie entsprechende Sanierungsmaßnahmen in den Jahren 2006 und 2007 jeweils positive Betriebsergebnisse erzielt werden. Dies erlaubt eine der Geschäftsentwicklung angepasste Bildung von Rücklagen.
Aufgrund der Liberalisierung in der Energiewirtschaft erwartete die Vorarlberger Illwerke AG (VIW) einen steigenden Kostendruck. Als strategische Zielsetzungen galt es, das Kerngeschäft zu optimieren und Investitionen in neue Geschäftsfelder zu tätigen. Der Einstieg in das Geschäftsfeld „Hochtechnologie“ erfolgte im Jahr 1997 im Rahmen eines Joint-Venture zwischen der VIW und der Erne Fittings GmbH (Erne).
Während Erne ideelle Werte wie Patent und Know-how in das Joint-Venture einbrachte, sorgte die VIW für die Finanzierung der ELB-Form GmbH (ELB). Der Aufsichtsrat befasste sich intensiv mit den Konditionen für das Joint-Venture. Er war sich des Risikos der Beteiligung und des Beteiligungsverhältnisses bewusst.
Die VIW hatte eine schwache Verhandlungsposition, da Erne weitere Optionen für die Umsetzung des Kaltformverfahrens hatte. Dem Investment der VIW in Höhe von € 5 Mio stand ein im Mittel bewerteter Ertragswert des Patents von € 2,9 Mio gegenüber. Die Differenz von
€ 2,1 Mio wurde vom Aufsichtsrat nach eingehender Diskussion als strategische Prämie für die Schaffung von 60 Arbeitsplätzen im Montafon akzeptiert. Die Konditionen waren somit aus wirtschaftlicher Sicht, nicht jedoch aus betriebswirtschaftlicher Bewertung gerechtfertigt.
Die ELB ist nach ihrer Gründung stetig gewachsen. Das Beteiligungscontrolling der VIW war angemessen. Der Aufsichtsrat wurde in den Quartalsberichten des Vorstands laufend über die Geschäftsentwicklung der ELB informiert. Allerdings war es als Minderheitsgesellschafter nur sehr eingeschränkt möglich, als notwendig erkannte operative Maßnahmen der Geschäftsführung umzusetzen.
Die Geschäftsentwicklung der ELB ist in den letzten Jahren nicht mehr wie geplant verlaufen. Die Umsätze wurden nur mit wenigen Kunden erzielt, Umsatz- und Ergebnisziele nicht erreicht. Im Jahr 2006 kam es zu einem drastischen Umsatz- und Ergebniseinbruch. Die im Jahr 2007 erstellte Vorschaurechnung 2008 bis 2010 gab einen Überblick über die zu erwartenden Ergebnisse.
Die Gesellschafter hatten zunehmend eine unterschiedliche Auffassung über die geschäftspolitische Strategie und waren in den Jahren 2006 und 2007 gefordert, anteilige Zuschüsse zur Stärkung des Eigenkapitals aufzuwenden.
Die VIW war ab dem Jahr 2006 bestrebt, ihre Anteile an ein Unternehmen zu verkaufen, das direkt oder indirekt mit der Automotiv-Branche verbunden war. Erste Verhandlungen im Frühjahr 2007 führten auch zu einem konkreten Kaufangebot. Dieser Verkauf wurde jedoch von Erne als Mehrheitseigentümer blockiert. Erne hielt an der Fortsetzung des Joint-Ventures fest und gab ein Kaufangebot ab, das für die VIW völlig inakzeptabel war.
Im Herbst 2007 bildete der Aufsichtsrat den ELB-Ausschuss, der sich eingehend mit dem Verkauf des 49 Prozent Anteils an der ELB befasste. In sechs Sitzungen wurden vier Alternativen im Detail geprüft, wobei sich schließlich als einzig realisierbare Variante der Verkauf an Erne ergab. Erne agierte klar aus einer Position der Stärke. Die drohende Insolvenz der ELB und der damit verbundene Verlust an Arbeitsplätzen engten den Verhandlungsspielraum aus finanzieller Sicht weiter ein.
Der Aufsichtsrat fasste in seiner 147. Sitzung am 14. Dezember 2007 mehrheitlich den Beschluss, den 49 Prozent Anteil an Erne zu den vom Vorstand verhandelten Bedingungen zu verkaufen. Als Kaufpreis wurde ein symbolischer Wert eingesetzt. Weiters wurden Zuschüsse in Höhe von € 3 Mio vereinbart. Grundstück und Produktionshalle wurden um € 3,1 Mio an Erne verkauft. Das Gesellschafterdarlehen in Höhe von € 2,1 Mio wurde in ein Genussrecht umgewandelt und muss spätestens bis 31. Dezember 2015 abgeschichtet werden. Für die nächsten fünf Jahre wurde eine Nachbesserung des Kaufpreises auf Basis allfälliger Gewinnausschüttungen vereinbart. Diese kommt auch zum Tragen, wenn Erne innerhalb von fünf Jahren Geschäftsanteile veräußert.
Die VIW hat das Joint-Venture mit rund € 18 Mio finanziert und aus dem Investment Rückflüsse von € 12 Mio erzielt. Aus der Beteiligung resultiert somit per 31. Dezember 2007 ein negativer Cash-Flow von € 6 Mio. Sollte das Genussrecht nicht abgeschichtet werden können, ergibt sich im Worst Case ein Abschreibungsbedarf von gesamt € 8 Mio.
Das strategische Ziel der Schaffung von Ersatzarbeitsplätzen im Montafon wurde erreicht. Erne hat für weitere drei Jahre eine Standortgarantie übernommen, die jedoch rechtlich nicht einklagbar ist. Sowohl der Einstieg in das Joint-Venture als auch der Verkauf der ELB-Beteiligung wurden von der VIW nicht primär nach betriebswirtschaftlichen Kriterien beurteilt. Die Bewertung des Investments zur Schaffung von Ersatzarbeitsplätzen in Relation zum finanziellen Investment lässt einen breiten Interpretationsspielraum zu.
Im Jahr 2004 betrug die Arbeitslosenquote in Vorarlberg 6,1 Prozent, im Jahr 2005 lag sie bei 6,7 Prozent und im Jahr 2006 sank der Wert auf 6,2 Prozent. Ein weiteres Absinken der Arbeitslosenquote auf 5,6 Prozent konnte im Jahr 2007 vermerkt werden. Vorarlberg rangierte sowohl im Jahr 2006 als auch 2007 im Bundesländervergleich an viertbester Stelle.
Arbeitsmarktpolitik ist grundsätzlich grenzüberschreitend zu betrachten, Maßnahmen werden aber regional umgesetzt. Die Europäische Union gibt wesentliche Ziele zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit vor. Die Kompetenzen für die Umsetzung der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik liegen in erster Linie beim Bund. Das Land Vorarlberg beteiligt sich allerdings in steigendem Ausmaß an der Finanzierung arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen.
Hauptakteur im Zusammenhang mit konkreten arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen ist das Arbeitsmarktservice (AMS). Zielvorgaben des Bundes sind vom AMS unter Berücksichtigung regionaler Besonderheiten umzusetzen. Seit dem Jahr 2003 steht dem Land ein Sitz mit beratender Stimme im AMS-Landesdirektorium zu. Dieser ermöglicht es dem Land steuernd in die Umsetzung arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen einzugreifen.
Land und Sozialfonds treten neben dem AMS in vielen Fällen als Kofinanziers auf. Darüber hinaus gewährt das Land auch Förderungen für nicht vom AMS unterstützte arbeitsmarktpolitische Maßnahmen.
Neben dem Land und dem Sozialfonds beteiligen sich auch die Sozialpartner, Bund, Gemeinden und Soziale Einrichtungen in unterschiedlichem Ausmaß an der Finanzierung. Die Förderung aus den verschiedensten Töpfen und die Vielzahl an beteiligten Systempartnern erschweren die Übersicht über die zahlreichen arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen.
AMS, Europäischer Sozialfonds (ESF) und Land haben in Vorarlberg im Zeitraum 2004 bis 2006 insgesamt € 86,8 Mio an Fördergeldern für arbeitsmarktpolitische Maßnahmen ausbezahlt. Davon entfielen € 14,6 Mio auf das Land.
Das Land fördert arbeitsmarktpolitische Maßnahmen in Form von Gemeinnützigen Beschäftigungsprojekten, Förderungsaktionen, Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Bildungszuschüssen sowie der Technologie und Bildungsoffensive.
Die Förderverwaltung im Land ist grundsätzlich klar organisiert. Die Qualität der formellen Abwicklung der einzelnen Förderfälle erfolgte auf unterschiedlichem Niveau und ist zu verbessern.
Das Land hat im Zeitraum 2004 bis 2006 im Rahmen von Gemeinnützigen Beschäftigungsprojekten 818 Transitarbeitsplätze gefördert. Dafür wurden insgesamt rund € 5,3 Mio aufgewendet. In den Jahren 2004 bis 2006 haben insgesamt 1.890 Personen eine Maßnahme in einem Gemeinnützigen Beschäftigungsprojekt beendet. Knapp 900 dieser Personen haben sich drei Monate nach Beendigung zumindest kurzfristig in geförderten oder nicht geförderten Beschäftigungen befunden.
Die vom Land kofinanzierten Förderungsaktionen wiesen nach Ansicht des Landes-Rechnungshofs inhaltlich und zielgruppenbezogen ein sehr breites Spektrum auf. Insbesondere wurden Maßnahmen für Jugendliche mit persönlichen und sozialen Defiziten gesetzt. Die Ausgaben für Förderungsaktionen haben sich von 2004 auf 2006 mehr als verdoppelt. In diesem Zeitraum hat das Land gesamt rund € 5 Mio aufgewendet.
Mit September 2004 wurde die Arbeitnehmerförderung vom so genannten Bildungszuschuss abgelöst. Im Vergleich zur Arbeitnehmerförderung haben sich der Kreis der förderbaren Personen und die Fördersumme durch die Einführung des Bildungszuschusses wesentlich erweitert. Im Förderzeitraum 2004 bis 2006 betrugen die Ausgaben des Landes für Arbeitnehmerförderung und Bildungszuschuss insgesamt € 1,1 Mio. Nachdem das Land im Jahr 2005 rund € 464.000 ausgegeben hat, sank der Aufwand im Jahr 2006 mit € 317.000 wieder auf das Niveau von 2004.
Das Land hat im Zeitraum von 2004 bis 2006 den Bereich der Aus- und Weiterbildung mit € 2,5 Mio unterstützt. Davon entfielen rund 96 Prozent auf die Bildungsträger der WK und AK sowie auf die Berufs- und Bildungsinformation Vorarlberg.
Die Fachhochschule Vorarlberg GmbH (FHV) bietet ein hochwertiges Bildungsangebot in sechs Bachelor- und vier Master-Studiengängen sowie drei Weiterbildungslehrgängen an. Mit derzeit rund 900 Studierenden ist die ursprüngliche Zielsetzung aus dem Jahr 2003 von 1.200 Studierenden im Vollausbau noch nicht zur Gänze erreicht.
Alle Studienprogramme der FHV sind auf das zweistufige Bachelor-/Master-System umgestellt. Damit entsprechen sie den Zielen des Bologna-Prozesses bzw des europäischen Hochschulraums und sind international anerkannt. Im Bereich der Internationalisierung wurde die FHV mehrfach mit dem europäischen Sokrates-Qualitätssiegel ausgestattet. Ein Teil der Forschungsleistungen der FHV kommt direkt der heimischen Wirtschaft zugute. Neben dem regulären Studienbetrieb bietet die FHV mit ihren Vortragsreihen, Fachvorträgen und fachspezifischen Konferenzen einen wichtigen Beitrag zum Wissenstransfer.
Die Entwicklung der Bewerberzahlen und der Studierenden weist in den einzelnen Studiengängen auf eine eindeutige Tendenz hin. Bei den technischen Studiengängen ist die Bewerberzahl relativ gering und die Ausfallsrate hoch. Bei den Studiengängen Mediengestaltung und Sozialarbeit sind hohe Bewerberzahlen und geringe Ausfallsraten zu verzeichnen. Die FHV ist daher gefordert, dieser Entwicklung auf Basis eines umfassenden Strategiekonzepts zu begegnen.
Für die Weiterbildung wurde die strategische Ausrichtung in einem Konzept dargestellt. Angestrebt wird eine klarere Positionierung, eine stärkere Fokussierung im Angebot sowie eine organisatorische Bündelung der Weiterbildung der FHV und Schloss Hofen. Die Umsetzung wird mit Unterstützung durch einen externen Berater vorbereitet.
Auch für die Forschung liegt ein umfassendes Strategiekonzept mit detaillierten Businessplänen für sieben Forschungsbereiche vor. In der Forschung wird eine klare Wachstumsstrategie verfolgt, die auch mit einem zusätzlichen Ressourcenbedarf verbunden ist. Es ist geplant, die Forschungskapazität deutlich aufzustocken.
Der Finanzierungsanteil des Landes hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich erhöht und lag im Jahr 2006 bei gesamt € 7,0 Mio. Das Budget 2007 sieht eine weitere Erhöhung der Landesfinanzierung vor. Seit dem Jahr 2004 reduziert eine Konzernspende die Abgangsdeckung des Landes deutlich. Künftig wäre eine stärkere Bindung der Finanzierung an Kennzahlen und Vorgaben zweckmäßig.
Der steigende Finanzierungsbedarf des Landes resultiert aus einem deutlich erhöhten Gebarungsvolumen. Dieses stieg ohne Investitionen von € 10,1 Mio im Jahr 2002 auf € 16,7 Mio im Jahr 2006. Dementsprechend hat sich auch der Personalaufwand um 71 Prozent erhöht. Im Zuge der Umstellung auf das zweistufige Bachelor-/Master-System, dem Aufbau von drei Forschungszentren sowie dem Ausbau der Serviceeistungen im neuen Gebäude wurde auch das Personal deutlich aufgestockt.
Die Vorgaben der FHV für den Lehrbetrieb sind im Vergleich mit anderen Fachhochschulen moderat, beeinflussen aber die Kostenstruktur maßgeblich. Der Anteil der angestellten Hochschullehrer ist mit über 60 Prozent relativ hoch. Die Vollauslastung liegt mit 15 Semesterwochenstunden unter den Werten vergleichbarer Fachhochschulen und berücksichtigt weder die Erfahrung des Hochschullehrers noch die fachspezifische Dynamik. Beide Werte sollten sich künftig stärker an anderen Fachhochschulen orientieren.
Das Bundesgesetz über Fachhochschul-Studiengänge (FHStG) ist ein Rahmengesetz, das insbesondere auch Mindestkompetenzen des akademischen Bereichs festlegt. In der Praxis der FHV führen nicht ausreichend definierte Regelungen und Vorgaben sowie historisch gewachsene Zuständigkeiten des Fachhochschulkollegiums zu Spannungsverhältnissen zwischen dem akademischen Bereich und den Organen der FHV. Geschäftsführer und Aufsichtsrat sind daher primär gefordert, die organisatorischen Rahmenbedingungen zu definieren und in einem Organisationsstatut zu verankern.
Die FHV hat als Erhalter auch den Rahmen festzulegen, innerhalb dessen Autonomie stattfinden muss bzw kann. Aus dem Gesetz lässt sich beispielsweise keine umfassende eigene Kompetenz des Fachhochschulkollegiums für Forschung ableiten. Die Steuerung der gesamten Forschung durch den Ausschuss für angewandte Forschung und Entwicklung (F&E-Ausschuss) steht im Widerspruch zu den im Dienstvertrag des Geschäftsführers definierten Aufgaben. Der Aufsichtsrat sollte die Aufgaben und Kompetenzen in der Forschung klarer regeln und die marktnahe Forschung organisatorisch verselbständigen.
An der FHV wurde eine Geschäftsleitung eingerichtet. Sie dient im Wesentlichen dazu, die Brückenfunktion zwischen unternehmerischem und akademischem Bereich auszufüllen. Sie kann dieser Funktion allerdings in der Praxis nicht im erforderlichen Ausmaß nachkommen, da einerseits die Aufgaben und Kompetenzen in der Geschäftsordnung zu wenig differenziert sind und andererseits die Zusammensetzung der Geschäftsleitung durch ein faktisches Übergewicht des akademischen Bereichs gekennzeichnet ist.
Der akademische Bereich der FHV ist in einer Matrix aus Studiengängen, Forschungszentren und Departments strukturiert und wird von einer funktionalen Ebene mit drei Vizerektoren koordiniert. Diese Struktur führt zu einem hohen Koordinationsaufwand und sollte gestrafft werden. Die Führungs- und Steuerungsinstrumente gewährleisten derzeit keine ausreichende Transparenz über den Ressourceneinsatz. Auch das Qualitätsmanagement ist gezielt weiterzuentwickeln.