Prüfungsbericht

Reorganisation der Speiseversorgung in den Vorarlberger Landeskrankenhäusern

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft stellte im Jahr 1994 den teilweise schlechten Zustand der Küchen der Landeskrankenhäuser fest. Im Zusammenhang mit den geplanten sonstigen baulichen Maßnahmen im Krankenhausbereich sowie der Verpflichtung, die neuen Hygienevorschriften (EU-Richtlinie 93/43/EWG aus dem Jahr 1993 auf Grundlage der HACCP-Prinzipien) einzuhalten, hat die Geschäftsführung die Entscheidung getroffen, ein Gesamtkonzept für die umfassende „Reorganisation der Speiseversorgung in den Landeskranken- häusern“ zu erstellen.

Im Jahr 1996 wurde das Projekt der „Reorganisation der Speiseversorgung in den Landeskrankenhäusern“ offiziell gestartet. In den folgenden Jahren wurden vier Konzepte erarbeitet, die eine Machbarkeitsstudie für die Entschei- dungsfelder Standort und Produktionsform, eine Machbarkeitsstudie zum Thema Betriebsform, eine gutachtliche Untersuchung zur Produktionsform, sowie ein Konzept zur Standortfrage und der Produktionsform umfassten. Dieses vierte Konzept mit detaillierten Berechnungen der Investitions- und Betriebskosten lag der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft erst im April 2000 vor.

Auf der Grundlage dieses Konzeptes ließ sich der Aufsichtsrat noch eine weitere Variante berechnen, die ihm im  September 2000 zur Entscheidung vorgelegt wurde. In der entsprechenden Sitzungsvorlage werden Varianten der wesentlichsten Entscheidungsfelder erläutert.

Das, in dieser Sitzungsvorlage beschriebene Konzept der Firma Gastromed Consulting/Stria, spricht sich für die Produktionsform Frischkühlkost (Cook & Chill) im Gegensatz zu der bisher praktizierten traditionellen Warmhaltekost (Cook & Serve) aus.

Diese Umstellung wurde bereits in den vorigen Konzepten von den Beratungsfirmen Sodexho und  modul consult vorgeschlagen und wurde durch die von der Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft eingeholte gutachtliche Untersuchung (Studie Prof Dr Bognár) sowie durch praktische Erfahrungen zB an der Universitätsklinik Innsbruck oder dem Krankenhaus Wil (CH) bestätigt.

Aus Sicht des Landes-Rechnungshofes sind dabei die Vorteile der Frischkühlkost nachvollziehbar, da eine zeit- entkoppelte Produktion und Lieferung möglich ist sowie die Hygienestandards auf Dauer problemloser eingehalten werden können.

Hinsichtlich der Standorte schlägt die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft dem Aufsichtsrat nunmehr eine Variante vor, die eine Zentralküche in Feldkirch sowie eine Produktionsküche in Bregenz vorsieht.

Als wirtschaftlichste Lösung wurde in den Gutachten eine Zentralküche vorgeschlagen. Aus Sicht des Landes- Rechnungshofes sollte diese auch kurz- bis mittelfristig realisiert werden. Bei den geplanten Umbaumaßnahmen der Küche in Bregenz sollte darauf geachtet werden, das Zentralküchenkonzept konsequent umzusetzen, um bei den anstehenden Investitionen einen verlorenen Aufwand zu vermeiden.

Offen ist nach wie vor die Frage der Betriebsform. Dem Aufsichtsrat wurden im September 2000 als mögliche Varianten der Eigenbetrieb, die Fremdvergabe oder die Gründung einer Gesellschaft zur Meinungsbildung vorgelegt.

Die Organisation der Speiseversorgung in den Landeskrankenhäusern wurde bisher durch die Vorarlberger Krankenhausbetriebsgesellschaft gestaltet. Da der Betrieb der Krankenhausküchen nach Ansicht des Landes- Rechnungshofes nicht zu den Kernaufgaben eines Krankenhauses gehört, sollte im Rahmen des Gesamt- konzeptes der Betrieb entweder durch einen privaten Betreiber (Managementvertrag) oder durch ein neu zu gründendes Unternehmen in Form eines Public-Private-Partnership-Modelles erfolgen. Zur Sicherung einer wirtschaftlichen Betriebsführung sollten branchenübliche Rahmenbedingungen für das neue Unternehmen angestrebt werden.

Der Aufsichtsrat hat sich bereits im Jahr 1997 für ein wirtschaftliches Grobkonzept mit den Schwerpunkten Frisch- kühlkost, Zentralküche und Managementvertrag mit einem privaten Betreiber ausgesprochen. In weiterer Folge wurden jedoch keine konkreten Entscheidungen getroffen. Dies erschwerte die Kommunikation während der langen Phase der Entscheidungsfindung.

Die im vorliegenden Kommunikationskonzept geplante Information nach innen und außen konnte einerseits auf Grund von fehlenden Fakten und andererseits durch frühzeitige mediale Angriffe von außen nicht umgesetzt werden. Die Geschäftsführung hat zwar mit Öffentlichkeitsarbeit reagiert, konnte jedoch auf Grund fehlender Entscheidungen des Aufsichtsrates die entstandenen Verunsicherungen nicht gänzlich beheben.

Bei Innovationsprojekten mit einer derartigen Breitenwirkung erachtet es der Landes-Rechnungshof als zweckmäßig, einen Aufsichtsratsausschuss zu bilden, der die Sachverhalte entscheidungsreif aufbereitet, an der Kommunikationsstrategie mitarbeitet und die Umsetzung überwacht. Erst nach der Erstellung eines umsetzungsreifen Konzeptes inklusive alternativer Kosten/Nutzen-Relationen sollte dies dem Aufsichtsrat zur Entscheidung und Beschlussfassung vorgelegt und anschließend kommuniziert werden.

Bei Reorganisationsprojekten sollte die Phase der Entscheidungsfindung deutlich verkürzt werden, um Verun- sicherungen der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit zu vermeiden und wirtschaftliche Lösungen umzusetzen.