Prüfungsbericht

Sommerausstellung "900 Jahre Zukunft"

Zusammenfassung der Ergebnisse

Einleitend ist zu bemerken, dass bei der Sommerausstellung „900 Jahre Zukunft“ einige unvorhersehbare Ereignis- se zu bewältigen waren. Rund zwei Wochen vor dem Beginn der Sommerausstellung hat die Hochwasserkatastro- phe schwere Schäden an der Ausstellung angerichtet, alle Planungen zu Nichte gemacht und zusätzliche Kosten verursacht. Der ohnehin vorhandene Zeitdruck wurde dadurch zusätzlich erhöht.

Finanziell wirkte sich der Verlust eines Ausstellungsmonats negativ aus, da – bedingt durch das Hochwasser und die Hochwasserfolgen – zahlreiche Besucher davon abgehalten wurden, die Ausstellung am Beginn zu besuchen.

Das ursprüngliche künstlerische Konzept „Mönche, Mythik, Mehrerau“ stammt aus dem Jahr 1994 und wurde im Jahr 1997 für die Sommerausstellung „900 Jahre Zukunft“ adaptiert. Das endgültige Konzept wurde im September 1997 fixiert, die Projektverantwortlichen wurden engagiert und der Veranstaltungsort festgelegt.

Bei der Nachbearbeitung der Sommerausstellung hat sich herausgestellt, dass bereits im Konzept und im Veran- staltungsort bestimmte Risiken enthalten waren, wenn auch nicht erkennbar. Dazu kam das Fehlen ausreichender personeller Ressourcen für das Projektmanagement und das Projektteam.

Auch die Kulturhäuser Betriebsgesellschaft mbH (KUGES), der formell die Rolle des Rechtsträgers der Sommer- ausstellung zukam, war hinsichtlich der Ressourcen noch nicht voll ausgestattet.

Aus der Sicht des Landes-Rechnungshofes muss auch erwähnt werden, dass der vom Land festgelegte finanzielle Rahmen im Verhältnis zum geplanten Ausstellungsumfang  und in Relation zu anderen vergleichbaren Ausstellungen zu gering war.

Insbesondere der Teil „Zukunft“ hat mit einem Anteil von 64 Prozent zum Abgang von ATS 10,8 Mio. beigetragen. Die Gesamtkosten für das Projekt betragen in einer Vorschau rund ATS 47,8 Mio. Die Verwertung von Aus- stellungsgegenständen und sonstigen Einrichtungen war zum Zeitpunkt der Prüfung noch im Gange, gravierende Änderungen im ermittelten Abgang nach oben bzw. nach unten sind aber nicht mehr zu erwarten.

Eine wesentliche Ursache für den Abgang liegt in der Übermittlung eines unzuverlässigen Zahlenwerks (Projekt- budget, Vorschaurechnungen) durch den Projektleiter und in der schlechten Qualität des Projektmanagements.

Dem Projektleiter wurde bereits mit der Fixierung des Ausstellungskonzeptes vertraglich die ausschließliche und volle Verantwortung für das Projektcontrolling übertragen. Der Projektleiter hat auch die Verantwortung für das Marketing an sich gezogen.

Durch die unplanbaren Ereignisse wie Hochwasser, Ausstellungsmängel und nicht eingehaltene Sponsoringzu- sagen wurden die Aufgaben des Projektleiters erschwert.

Darunter litt die Prognosekraft und die Verfolgung des Projektbudgets. Veränderungen der jeweiligen Positionen wurden zum Teil nicht vorgenommen, jedenfalls weitgehend nicht in Vorschaurechnungen erfasst.

Die Umsetzung eines Masterplans für die detaillierte Projektplanung mit Arbeitspaketen, Terminen und Meilen- steinen war deshalb nicht möglich, da die hierfür erforderliche Personalkapazität in den festgelegten Projekt- eckwerten vom Projektleiter nicht ausreichend dotiert wurde. Der Projektleiter hatte von Anfang an nur einen Teilzeitvertrag für drei Tage in der Woche, die Komplexität des Ausstellungsprojektes wurde von allen Mitgliedern der Projektgruppe unterschätzt.

Erschwerend kommt in der Schlussphase der Vorbereitung noch die Hochwassersituation dazu, die von allen Beteiligten einen überdurchschnittlichen Einsatz erforderte. Der Zeitdruck und die Fülle der zu anstehenden Aufgaben konnten vom Projektleiter nicht mehr bewältigt werden. Die angeforderte Unterstützung wurde nicht gewährt oder konnte vom Projektleiter nicht genutzt werden.

Die Verantwortung für die mangelnde Qualität und den unzureichenden Einsatz der Projektmanagementinstru- mente lag beim Projektleiter. Der Projektleiter war zeitlich und fachlich überfordert.

Er hatte es verabsäumt, bereits frühzeitig die Instrumente aufzubauen, Aufgaben und Kompetenzen im Projekt- team klar zu regeln und die Koordination und Überwachung der Umsetzung zu kontrollieren. Er hatte auch keine ausreichenden Schritte unternommen, um die erforderlichen Ressourcen für dieses Projekt rechtzeitig zu sichern.

Neben dem Projektmanagement waren auch Defizite im Marketing eine wesentliche Ursache für den finanziellen Abgang bei der Ausstellung. Das Marketingkonzept war zu wenig transparent, eine ausreichende Budgetierung ist nicht erfolgt. Die Konzepte für Werbung und Merchandising gingen nicht auf.

Ursachen dafür sind in der Werbung der fehlende Werbeetat sowie die nicht präzise genug definierte Verantwort- lichkeit für die Umsetzung. Auch hier wirkten sich der Zeitmangel und die Überforderung des Projektleiters negativ aus. Die Delegation des Marketing an einen PR-Spezialisten scheiterte, da dessen Qualifikation nicht ausreichte und die Kündigung der Vereinbarung notwendig wurde. Dadurch kam es zu weiteren zeitlichen Verzögerungen und zu einem Verlust an Qualität.

Auch das auf Anregung des Aufsichtsrates eingesetzte Beratungsunternehmen konnte diese Defizite nicht mehr ausgleichen. Im Merchandising lag die wesentliche Ursache für die geringen Verkaufszahlen in der bei kulturellen Ausstellungen mangelnden Verfügbarkeit von professionellen Verkäufern.

Die KUGES war nur der formelle Projektträger, die Projektverantwortung lag beim beauftragten Projektleiter. Die Gesamtverantwortung wurde vom Projektleiter auch ausdrücklich gegenüber dem Aufsichtsratsvorsitzenden aner- kannt. Der Geschäftsführer der KUGES hatte kein Weisungsrecht gegenüber dem Projektleiter. Warnhin- weise und Aufforderungen zur Vorlage von aussagekräftigen Berichten beachtete der Projektleiter nicht. Vielmehr berichtete dieser direkt dem Landesrat bzw. dessen Büro. Die Berichte waren zum Teil geschönt und in ihren Inhalten nicht zutreffend.

Der Aufsichtsrat hat die Überwachungspflicht gegenüber dem Geschäftsführer erfüllt. Da bei der Projektgründung durch die Abteilung IIc Kultur kein Lenkungsausschuss installiert wurde, hat der Aufsichtsrat weitgehend diese Funktion wahrgenommen. Er hat sich nicht nur mit den zustimmungspflichtigen Geschäften befasst, sondern auch laufend Fragen zum Projektverlauf und der finanziellen Gebarung gestellt.

Die Informationsqualität für den Aufsichtsrat war nicht ausreichend, da der Projektleiter keine zuverlässigen Be- richte erstellt hat und der Abteilungsvorstand der Abt. IIc – Kultur seine Funktion als Bindeglied zwischen dem Aufsichtsrat der KUGES und der Projektgruppe nicht zufrieden stellend erfüllte. Nach Bekanntwerden der finanziellen Situation im Juli 1999 hat der Aufsichtsrat massive Interventionen zur Abwendung eines noch höheren Abgangs gesetzt.

Durch die Doppelfunktion von Landesrat Dr Hans-Peter Bischof war es für den Projektleiter und die Mitglieder der Projektgruppe nicht immer eindeutig transparent, ob die Aktivitäten in der Sommerausstellung als Landesrat für Kultur oder als Aufsichtsratsvorsitzenden der KUGES gesetzt wurden.

Die rechtliche, organisatorische und finanzielle Struktur der KUGES ist grundsätzlich unabhängig vom Projekt Sommerausstellung zu sehen. Sie bedarf aber insbesondere hinsichtlich der Überwachung und Kontrolle der einzelnen Häuser bzw. Projekte einer Konkretisierung.